天下潮流，浩浩荡荡，唯势造作；普天之事，顺势者昌，逆势者亡；取势、明道是制定企业战略之智德。企业战略之取势明道的本质，是要解决选对市场机会，市场竞争获胜、快速发展抢占市场的问题。

巨亏40亿的恒大冰泉卖掉了，一个不缺钱，不缺优秀人才，产品也不错，出身豪门的企业，最后为什么失败了呢？恒大失败是因为恒大几乎犯了战略中的所有错误，无怪乎短短几年时间巨亏40亿元。

首先恒大在对市场机会评估与选择上就犯了错误，一个做房地产高价值产品的企业，在商业逻辑、思维模式、企业文化、管理风格、流程效率、对市场的反应速度等等各个方面，与快消品低价值的水类市场完全不同的企业，恒大除了有钱，要在市场上打胜仗所有能力要全部重建，并且原来固有的项目运作管理模式反而有可能成为快消品运作管理的最大障碍。在恒大进入水类市场时，市场上已经被几大实力雄厚的企业占据着；但恒大毅然决然的选择了快消水类市场，天下是势力的天下，恒大凭着理想与热情岂能撼动势力运势吗？

其次，恒大在竞争上又犯了多重错误，在品牌价值传播上，恒大不断变化的价值诉求让消费者不明不信恒大的价值，导致在抢占消费者心智上没有成效；消费者没法深信品牌，又怎么会买你？其次产品包装设计上并没有比益力、农夫山泉等品牌显得价值更高、与众不同，但恒大定价却比其他品牌高出50%；那瓶子的设计让人明显感觉华而不实，很多消费者试消费恒大冰泉后的感受是钱多人傻才会买；而后期全线大幅度的下调产品价值，更是狠狠刺伤了品牌的价值。

第三，恒大发展策略又犯下了急进主义的致命错误；在恒大进入水类市场前，全国几百万个水类销售终端已被几大品牌牢牢占据并形成了良好的合作关系，恒大要渗透进去，做深做细站稳，不是一朝一夕能解决的；最终恒大在短时间内铺货的终端很大一部分是低效非优的终端，恒大在渠道竞争上已败给了竞争对手。在国内几大水品巨头总市场规模才100多亿元情况下，恒大计划了2014年销售100亿，2015年达到300亿的销售目标，不切实际的发展目标注定了恒大冰泉是用钱打水漂；最终几大竞争对手在渠道终端大量铺货压货，促使各终端必须大力销售压货品牌以减轻经营压力，恒大冰泉的展示见面率与销售推动再一次被压缩，在渠道上，恒大已完全处于劣势；最后恒大矿泉2013年、2014年和2015年1月至5月分别营收3480.22万元、9.68亿元和2.84亿元，净利润分别为-5.52亿元、-28.39亿元和-5.55亿元，累计亏损高达40亿，于2016年将业务整体18亿元卖出。

道者势之理，势者道之用；企业依势定机，依道取胜是成就企业的丰功伟绩唯一途径。

市场吸引力分析与市场机会选定

一个行业的市场吸引力如何判定呢？首先要确定的是市场规模的大小，一个年度总市场规模只有20亿的行业，要比2000亿元的行业吸引力弱很多。市场规模吸引力较大的行业，还需要通过PESTLE分析出宏观环境是促进行业发展还是抑制行业的发展，如果是强抑制，则此行业不一定是好机会或者是有很大风险，如果是促进，则表示机会很好；在此基础上，我们还要分析行业发展所处的阶段，若简单的将行业发展分为孕育期，发展期，成熟期，衰退期，在成熟期因为竞争已很强烈并且已形成强大的难以战胜的竞争对手不适宜进入（恒大进入时就已经面临着强大的竞争对手了）；衰退期因市场已开始萎缩或将结束，更不适宜进入。故如果行业现处在孕育期，发展期，则说明行业机会很好。

一个具有吸引力的行业机会，不一定是属于企业机会；只有企业能在竞争中取得竞争优势的行业机会，才属于企业机会。在具有吸引力的行业情况下，而要创造什么样的价值才能让企业良好生存与形成竞争优势、保持竞争力，则需要企业对目标客户群体的需求进行分细分，再结合企业自身的核心竞争力，看企业是否能在“预向”的某一细分市场领域打造出具有竞争优势的价值（产品或服务），并且能保持住这种优势，如果企业能，则可以判定这个机会是属于企业的机会；如果企业不能打造出具有竞争优势的价值，则虽然此细分市场具有较大的吸引力，也不属于企业的机会，故，企业不应该在此领域开展业务；但有一种情况例外，如果此市场领域也没有其他强有力的竞争对手，并且利润回报很丰厚，企业如果想作为一个赚钱的生意短期内做做，可以在保持赢利的条件下，开展业务，当市场进入强竞争或寡头形成进，再将业务卖出去。

在机会选定中，企业常犯的错误是，1）企业进入的时机太早或太晚；2）企业没有能力或没有足够的资源竞争而盲目的进入了不属于企业机会的行业；3）大环境的坏可预测性太高，风险大，企业没弄清自己是否承受住行业的风险理盲目进入；4）企业进入了规模太小没吸引力的行业。

竞争获胜的规划

当企业选定了属于企业机会的某一细分市场后，接下来企业需要规划的是在企业内部如何形成核心竞争力，在外部如何形成对市场核心资源的占有优势，市场核心资源优势包含：产品力优势、品牌价值力优势、品牌占有消费者心智量优势、渠道优势、服务优势等。

深远顾问机构研究的双蝶翼竞争模型，从价值获胜或效率获胜二方面完善的译释了市场竞争的本质，任何以长久健康发展的企业，要么在价值上获胜，要么在效率上获胜，要么二者皆胜。

在深远顾问所咨询的企业案例中，很多企业不知道如何系统的去建立企业的竞争获胜模型，很多企业常常是被短期的财务指示牵引着走，因没有建立企业的竞争致胜模型而越走越难。

快速发展模式

当企业规划好竞争获胜模式后，接下来企业需要规划快速发展的模式，任何一个市场机会，它都具有时效性，故企业应该在此机会的时效期内快速发展抢占住市场，并稳固住自己的市场地位；就如同淘宝、京东上市后，对于任何一个企业都不再存在能将自己发展成为一个大型的互联网网购平台的机会了；企业要能快速发展，就需要对传播模式、价值创造模式、销售模式、赢利模式进行有效的规划。

小米是当前发展最快且成功的企业，短短几年时间快速成长为一个估值450亿美元的巨型企业，这些都得益于小米有效的发展模式。小米的粉丝营销创造性的解决了低成本的传播模式；ODM实现了能保证产品竞争力的轻资产运作的价值制造模式；线上销售又因产减少渠道层级，极大降低销售人员形成销售成本领先的销售模式，一个过千亿级的企业总员工才1万多人，而格力、美的却达到8-10万员工的规模；而小米的规模经济形成了可接受的利润，这些造就了小米快速发展成长与成功（全文完。配套课件见“深远堂”8月第1期）。

作者：营销与渠道咨询中心 营销专家、专业副总监  李文波先生