本期嘉宾：

　　深圳深远企业顾问有限公司的董事长杜建君

　　中网公司的董事长万平国

　　企业当事人：

　　烟台北极星宝时有限公司副总经理沈宝东

　　本期话题：

　　鱼和熊掌不能兼得，国内外订单顾此失彼的情况一直困扰着北极星。公司一度钟情于国际市场,但无规律的外贸订单打破了公司的日常业务运行，导致国内市场产品无法及时供应，企业信誉受到损害，北极星宝时木钟的国内市场出现了严重萎缩。本期探讨北极星顾此失彼的情况如何解决？

　　主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享，各位好，欢迎收看《商界名家》。

　　从前作为一个伐木工人应该说是一个非常光荣的职业，能找到这样一份工作也不容易，一个伐木工人好不容易在一个伐木厂找到了自己的工作，老板交给他一把斧子，并带他到这个山上，划定了一片区域说，你就在这儿伐木。第一天这个工人伐了18棵树，老板过来检查一看，说不错，继续干，工人很受鼓舞；第二天又加油干，结果只砍了15棵树；到了第三天的时候，这个工人再怎么拼命干，也只砍了10棵树。工人觉得很惭愧，来到老板面前说，老板，真是对不起，我辜负了你对我的期望。老板看看工人说，你知道你为什么伐木的棵数越来越少吗？工人说我不知道。老板问他，你上一次磨斧子是什么时候。磨斧子？工人很诧异，说我只顾着砍树，忘了磨斧子这件事了，没有想到。这就是我们常说的磨刀不误砍柴工的一个反面例子。从中我们能够吸取什么样的道理和教训呢，我们请教一下我身边的这两位专家。

　　主持人：坐在我左边的这位是深圳深远企业顾问有限公司的董事长杜建君，欢迎杜先生。杜先生曾在TCL工作过8年，长时间担任它的营销副总的职务，应当说对市场有非常深刻的见解。杜先生身边的这位也是我们《商界名家》的老朋友了，中网公司的董事长万平国先生，欢迎万先生。磨刀误了砍柴工,我们应该从中吸取哪些教训呢？

　　万平国：首先磨刀不误砍柴工这个说法呢，是个间接说法。其实磨刀就要停下来，就不能砍柴，所以大家第一感觉就是，磨刀就要耽误砍柴工，所以不太愿意磨刀。

　　主持人：所谓机会成本……

　　主持人：很多人不愿意在选择的时候放弃过高的机会成本，但是往往由于这种不情愿，导致更大的实施成本。

　　杜建军：我觉得关于磨刀的问题，都知道一个道理，那就是说工作效率、工作时间的管理问题。另外一点，一个企业要提高效率，除了要磨刀，提高现有工具的效率之外，可能还有一种办法，是否这种斧头太老了。

　　主持人：换成锯。

　　杜建军：换一把锯，如果现在锯不行了，我们下一步是不是（要考虑）企业不断地升级和技术革新，我们可以设计一把电锯。

　　主持人：按说道理很简单，但是在现实的问题当中，判断起来却有一定的难度。

　　主持人：我们在面对的时候，可能都有一个相同的道理，就是怎么样用最有效的手段去提高我们的总体收益，今天请到我们演播室的这位嘉宾，他所在的企业就面临着一个现实选择的难题，我们打开今天的案例库。

　　拥有80多年造钟历史的北极星宝时有限公司，曾经占有国内木钟市场的最大份额，也曾一度在外贸出口上做得很出色，出口占到公司业务总量的80%。但随着国内外市场竞争的日益激烈，公司的国内国际市场业务发生了严重冲突。

　　北极星宝时有限公司董事长王鲁宁：

　　我们本来（2002年）12月、（2003年）1月的内贸生产全部安排好了，但是在前两天，突然接到国外1.2万只落地钟的生产，还有15万只镜框的生产和5万只小钟的出口，这个订单接了之后，我们开始重新调整企业战略和生产方向。这样就挤掉了我们已经安排好的内贸订单（生产）。

　　像这样鱼和熊掌不能兼得，国内外订单顾此失彼的情况一直困扰着北极星。公司一度钟情于国际市场,但无规律的外贸订单打破了公司的日常业务运行，导致国内市场产品无法及时供应，企业信誉受到损害，北极星宝时木钟的国内市场出现了严重萎缩，昔日国内市场的“老大”风光不再。

　　北极星宝时有限公司副总经理刘乐农：

　　接到一个外贸订单后，从公司上下都非常高兴，在这一段时间，全厂都集中精力解决订单问题，厂里也为此做出产品调整，把内销产品（的生产）只好往后放一放。

　　为了解决无规律的外贸订单给企业日常生产带来的冲击，公司尝试过放弃内贸生产，但出口利润率不高，得不偿失；公司又捡起了哑铃的另一端，在外贸订单较大的时候，将国内订单转交其他钟表厂加工生产，但这样也存在一个问题，就是产品质量得不到保证。

　　在顾此失彼的尴尬中，北极星宝时公司一直在摸索。

　　主持人：好了，短片看完了，现在坐在我们中间的这位就是烟台北极星宝时有限公司的副总经理沈宝东先生，欢迎沈先生.

　　主持人：这个短片我们观众看完之后，会有一个直接的印象，当内贸和外贸市场订单发生冲突的时候，那我们简单计算一下，哪个订单能给我们带来最大的利润，我们就生产哪个不就完了，怎么会有这样的困扰呢？

　　沈宝东：是这样的。接到外贸订单，我把内贸订单放下来，这至少影响内贸订单下一步连续化生产。

　　主持人：这是一个眼前利益和长远利益的问题。

　　沈宝东：对。再一个就是说接到外贸订单之后，它带来一个效益，看到效益的同时，超负荷生产，内贸订单自然而然就受到影响了，内贸市场是不能等的，不能等我们忙完外贸订单，再忙内贸订单，市场不等人的，这就产生了重大的问题。

　　主持人：也不能请你的客户去理解你。

　　沈宝东：对，这个时候，你放在百货商店的货，如果你跟不上货，我就摆别人的了，自然而然就形成这种局面。

　　主持人：这种情况应该说不是一个西瓜和芝麻之间的选择，而是鱼和熊掌之间的一种抉择，两位嘉宾怎么看这个问题？

　　杜建军：我概括起来不光是鱼与熊掌是否兼得的问题。我觉得概括应该是什么呢，应该是锅多盖少，现在北极星有国内市场的需求，有海外订单业务的机会，那么就是说，显然是它的生产量不足。实际上企业无非两种经营模式，一种就是我们打猎的，就是做订单的，是业务导向型的，他刚才讲海外订单是业务导向型的，有业务来我就做；另外在国内呢，北极星品牌在国内影响力比较大，它也有传统的优势，那就是市场导向型的，市场导向型需要品牌，需要沟通，需要做大量的渠道和网络工作。

　　主持人：如果接海外订单算打猎，那么市场导向型算什么？

　　杜建军：我觉得就属于种地型的。

　　主持人：种地型的，很有规律。

　　杜建军：种地就有规律性。

　　主持人：根据季节的变换。

　　主持人：万先生在海外工作和学习了很长时间，根据你在海外工作学习的经验，有什么看法？

　　万平国：同样是有国内市场有海外市场，对于一个企业来讲，占领海外市场对提高这个企业整体竞争力、对将来整个经济发展的好处远远大于它短期之内（的利益），比如利润不高这样一个成本，远远比它大。

　　万平国：比如我们国家改革开放20多年时间里，我们在轻工业方面，在全球的发展水平并不是绝对一流的，但是我们非常珍惜每一个外贸出口的单子，所以我们国家几十年改革开放以来，外汇储备一直稳步增加，也就是说可能从目前的形势来看，如果外贸跟内贸冲突的情况下，主导外贸，同时把内贸适当做调整，这个大的策略应该还是对的。

　　主持人：得问一下沈先生，从北极星自身来看，更愿意做猎人还是愿意做一个农夫？

　　沈宝东：我想如果做好的话不是矛盾。

　　主持人：想兼得。

　　沈宝东：作为我个人感觉，一个企业，尤其像咱们这种传统的工业产品和企业，它的品牌是靠国内市场托起来的，如果你离开这个优势，是不是意味着国外的采购商们对你的认识和了解也发生了变化。

　　主持人：既然你这样认为，在短片里我们看到你们公司一位负责人说由于接到大批的海外订单，而放弃了国内的一些生产。

　　主持人：供不上货，你怎么答复人家呢？

　　沈宝东：供不上货的时候，只能说推后呀。

　　万平国：是不是可以理解，内贸就是把东西先给人卖，卖完了他才给我钱。

　　沈宝东：内贸基本结算周期稍微长了一点。

　　杜建军：渠道有沉淀。渠道沉淀比较长。

　　主持人：内贸和外贸之间的矛盾，有人说它是一个企业战略选择的问题，有人说是目前一个生产管理具体技术性的问题，你们更倾向于相信它是哪方面的问题？

　　杜建军：我觉得就北极星目前的情况，它是一个微观的技术范畴的问题，纯粹是一个业务范畴的东西，就是如何满足订单、实现订单的问题，是产能不够怎么办的问题。从北极星的发展来讲，中国在全球经济一体化中外贸和内贸两者是缺一不可的。所以从战略角度来讲两者不矛盾，但是从发展来讲，我们知道现在中国很多企业，对外大量出口，属于低级打工者，利润是极薄的，我想北极星也不会超出这个范围的。

　　沈宝东：从长远规划来说，最后内贸外贸两个应该并举的。特别加入WTO后，国外产品都往国内打市场，我最大一个担心，明天我的钟挂着别人的品牌出口以后，到公海或者到哪儿转一圈回来了，这是非常明显的一个趋势。不仅作为咱们，可能很多中国的产品都存在这个问题。

　　主持人：制造业的企业很有危机感。

　　沈宝东：这是一个。这个时候你的品牌也不值钱了，你国内市场也被它占了，然后你就成了一个附属品，像一个附属基地似的。

　　杜建军：打着是“中国制造”，但是找不到北极星在哪儿。

　　万平国：在我的印象当中，北极星早期的时候，它的国内市场是做得很好的。

　　万平国：但是加强出口业务的时候，国内市场在往下降，甚至说丢了，这里面原因不是策略有问题，而是怎么解决兼顾两个市场的问题，这是技术手段和技术细节的问题。要不然，现在回过头来说，又回来抓国内市场，国际市场又丢掉了，那北极星好几年的发展就白发展了，没有发展了。

　　主持人：但是现在的问题是，北极星原来在国内市场已经是一块名牌，由于外贸订单的增加，他可能对内贸这块有冲击，它的品牌效应也在下降。

　　杜建军：在弱化。那么在外贸上，目前很多国外的企业在中国的采购所做的都是OEM模式，主要是贴牌，就是说你的品牌在国际市场上的控制力是没有的。所以作为一个企业，它的生命体必须根植在一个肥沃的土地上。第二点，它必须有一个强大的、很好的空间。第三点，一定要有市场的主动权，所以我们做企业多年也感觉到，在做市场中间，当没有主动权的时候，你眼前饭碗里有饭，不能代表你将来锅里有米，所以我们要解决饭碗有饭，我们要解决锅里有米，甚至想到地里要有庄稼，这样，一个企业持续发展的机会就会比较良性的进展。

　　主持人：您的意思是以内贸为基础，主要抓住内贸这一块，这好像和万先生的看法不太一致？

　　万平国：内贸这块市场，就我们国家目前来讲，因为钟表市场跟西方钟表市场有很大不同，我们很多经济不太发达的地区，买钟回去还真当做时间计量用途。可能在西方很多东西主要是作为圣诞促销、装饰美观的需要，已经不完全是钟概念上的意义。所以有自己的设计，有很多综合的用途在里面。我们国内市场将来也会从目前这个状况逐步发展到那个阶段上去，所以一下子就全力以赴，集中在国内市场，忽略那个市场，那么我们可能将来会把未来给丢掉。

　　主持人：现实与未来之间的选择。

　　杜建军：那么另外做企业恐怕就要做品牌，没有品牌就没有未来。而且品牌真正在目前能够生存的环境是国内市场。我们国家强调走向全面小康社会，小康社会主要强调不是一个满足需求，而是满足一种新的生活质量的提高。在这样的情况下，就是说北极星的产品，刚才万先生讲，西方曾经走过的路程，对中国目前大量的城市家庭（来说），过去用了很廉价的像石英钟（之类的商品），我觉得很快会被跟北极星木钟类似的新产品所替代，我觉得这个机会就在眼前。

　　主持人：您不能频频点头，我很想知道您内心深处的想法是什么？

　　沈宝东：一个是外贸市场也好，内贸市场也好，加入WTO它是一个统一市场，我也认可这个观点。

　　沈宝东：那么万先生，我想问他一个问题，假如你是这个企业的老板，你接不接这个订单。

　　万平国：接。

　　万平国：一般做好了外贸再想做好内贸，相对比较容易一点，做好内贸不一定能做好外贸。

　　主持人：看来万先生是比较倾向于做猎人的，虽然这一点在沈先生看来，在北极星看来，也没有最后拿定注意，但是我却知道，在索尼公司有过这样一个案例，索尼做电子产品的时候，国内市场需求很旺盛，突然接到了一个海外的大订单，利润回报也非常高，但是索尼却选择了稳定国内市场，把这个订单最后退掉了，因为它会打破国内市场生产计划的安排，像北极星现在面临的情况一样。

　　杜建军：TCL过去是一个很小的企业，走到今天，（成为产值）几百亿的企业，它不是靠外贸来解决的，它靠的是内需，这是一点。第二点，我觉得有了品牌，它和顾客的沟通的主动权增加了，显然北极星目前海外做的市场有两个缺陷，一个是信息不对称，就是刚才这个沈先生讲的。

　　主持人：不确定性太强。

　　杜建军：不确定性因素因为信息不对称，你没有掌握自己，我下一步应该怎么做，或者有可能怎么做，像守株待兔一样的被动。第二点来讲你没有掌握主动权，我觉得不管再小的企业或者再大的企业，当不掌握市场主动权的时候，那企业只能说顾此失彼。就像今天我们讨论的主题，你只有一个锅盖，突然之间有人给你送了几口锅，你怎么办？你把锅盖就像敲锣一样的，不断地盖，结果每一个锅都没有蒸熟，馒头没有蒸熟，米饭没有煮好，造成的结果是产生困惑。

　　万平国：主要是产业链分工的问题。

　　沈宝东：这也就是一个企业资源的问题，配置的问题。

　　万平国：但是这里面存在所谓结构性的矛盾。就是说现在社会企业往前走的时候有几个目标，第一个目标都希望做到零库存，库存卖不出去，风险就在他头上，这是一个问题。第二个问题销什么、要什么？不是由我在家里做计划，而是跟着市场走，跟着市场走的话，要求市场现在忽然有需求你马上能反映出来，找你要下订单，而你立即有这种生产能力，可是这个对你来讲形成非常大的矛盾。

　　杜建军：木钟的生产上，我们知道，很多木钟有一种匠人雕琢的特点，产品的变化也很多，很难实现标准化生产，不能标准化生产就不能大批量生产，如果不能大批量生产，那么外商向你大批量订货的时候，你这个产能关系就是矛盾。现在我们是要品牌还是要订单，这中间一定是鱼和熊掌不能兼得。

　　主持人：看来寻找到鱼与熊掌之间的抉择还是有一定难度的。我们稍候听一听两位嘉宾的意见。

　　杜建军：现在是不是和经销商建立业务关系，是一种先销后打款，先发货后回款的形式。

　　主持人：对，沈先生的说法是这样的是吧？

　　沈宝东：基本上是，我们提出现货现款，货到了之后，给款。就是这种方式，现货现款。

　　杜建军：但是我觉得空调业有一个很好的经验，春兰有一年生意好得不得了，一下子发展起来，我记得97年96年的时候，每年在淡季的时候，它提前用很好的折扣和折点，鼓励商家淡季打款，旺季提货，这是很好的方法。以商养商，这样拾遗补缺时间错位，来解决厂家有时候资金紧缺的问题。

　　杜建军：还有一个例子，长虹可以说是一个规模导向型企业，在90年代的时候，它的产能是有限的，怎么办呢？旺季的时候，大量廉价、比较便宜的周边农村工（到企业）解决就业，能解决问题保证质量。到淡季的时候，既然是合同制的关系，到时候大家回去继续种地，一边做工一边也可以做农，这种关系就解决了生产规模和人力成本资源的矛盾。

　　万平国：刚才介绍的情况说，总量上还是外贸大单赚钱，为什么不把外贸和内贸两个都赚钱。

　　沈宝东：对，很多企业家们决策都是靠利润来决策的。

　　主持人：而且符合经济理性的。

　　沈宝东：对，反过来等这个单子做完，内贸单件利润多，这个时候想起来做那个（内贸）去，顾此失彼就形成了。

　　万平国：其实很多大型企业都存在这个问题，所谓存在这个问题，就是说企业投资的生产线是固定不变的，而市场的需求是变的，怎么把可变的需求跟生产能力结合起来。这在西方其实有很多办法，在国外甚至发明出专门的学问，叫计算机后勤支持系统，这种系统管理这个生产线，使生产线适应性很强，今天生产国内的东西，明天大单来了，调过头为大单服务，这样转换得很快。

　　主持人：有没有考察过相类似的制造业企业他们怎么解决这个问题？

　　沈宝东：没有专门考察过，但是咱们企业决策者也在探索，像我们的企业，就是刚才万先生讲的那个，我总结出来叫社会资源，刚才杜总讲那个办法，促销的方式，实际外国企业也可以采取这种办法，这种办法我也是比较赞同。

　　主持人：看来你还是很有收获，不过可能接下来我们这个网友提的问题也会给你带来一定的启示。有一位网友说，它有一个很有意思的办法，说您讲的这个内外贸生产实在让人太心烦了，倒不如花点钱到国外去注册一个公司，给你的北极星的木钟贴上海外的标签，然后再转回国内市场，免得您再担心您的产品出去以后，贴上别人的标签，回来抢自己的地盘，您觉得这个可行吗？

　　沈宝东：这个可行，但是它并不是现在就能解决问题，应该在长期规划里面可以考虑这个方案。

　　杜建军：网友出的主意，就是说以后在出海转一圈的是你自己，不是别人。

　　主持人：这个网友估计经常买到起着一个洋文名字的国产西装。

　　杜建军：在中国现在有比较喜欢洋品牌的特点，我觉得北极星也是可以考虑的。