宋炜演讲内容 深远顾问机构
日期：2014-06-16 标签： 来源：深远
尊敬的各位前辈同仁，以及企业家朋友们，大家下午好！
我们杜总一直在培养我们一个理念“客户即家人”，今天，杜总本人身体力行，到中山陪伴我们的“家人”（客户）了，不能亲临这样一个重要的研讨会，他让我向各位传递他的遗憾和歉意。
主持人提出了一个问题：“颠覆式创新时代，深远是如何与客户一同应对和转型的？”
这个问题很好，也很难回答。作为咨询界的晚辈，我不敢说和各位探讨这个话题。只借此机会，和各位分享下深远在过去的两三年的一些实践，聆听各位的真知灼见。
我们第一次听到“颠覆式创新”这个词，是在2012年年初北京的一个创新论坛上，在那里，我们知道了一个叫克里斯坦森的人和他提出的“颠覆式创新”理论，那次论坛，把颠覆创新的焦点聚焦在管理咨询这个行业，这一下子把我们惊醒了，开始思考我们这个行业会发生什么变化，会被什么替代？在过去的一段时间里，我们所服务的客户也越来越多的开始提到“颠覆式创新”。
到底什么是颠覆式创新？我们和客户如何应对呢？
基于对这个问题的思考，深远选择了四个单词的子一个字母“VUCA”，来描述我们所处的时代：
V（volatile）不稳定：改变发生的速度快，规模大
U（uncertain）不确定：未来无法精确预测
C（complex）复杂：由于诸多因素，挑战变得复杂，极少有单一的原因或解决方案
A（ambiguous）不清晰：对于事件的含义或带来的影响不清晰。
在新的“VUCA”环境中，我发现大多企业有三个感受很突出。第一个感受是整个组织变得很敏感，不再像以前那样缺少危机意识了，反而有些过了头，信息来源太多了，从下到上都是一片呼吁变革的声音，于是，我们该如何选择，我们该走向哪里，专注还是变革，成了一件折磨人的事，选择太多，反而不知道如何选择。第二个感受是不舒服，一旦公司作出新的决策，也就意味着诞生了一份新的商业策略，这需要整个团队和整个组织重新认知自己的角色，培养新的能力来应对新的挑战，无论是被动的也好，主动的也好，人们都需要走出舒适区，这让很多人都觉得不舒服，选择了逃避，往往导致公司新的决策停止不前，难于执行，最近经常听到人们说“2.0版的战略，1.0版的能力”，很好的描述了组织的体会；第三个感受是害怕失败。有个客户在谈到失败的时候，说失败带来了一种失去感，这种失去感让你觉得你失去的不仅仅是一个项目，还包括团队的士气，追求理想的勇气，甚至是整个公司。
我们体会着客户的这些感受，思考着客户需要的是什么，企业的需求不是我们提的，之前很多前辈都总结出来了，客户需要的是持续的成长。基于这样的企业需要，我们怎样来优化我们的服务？
本着“客户即家人”的理念，我们努力的围绕客户的困扰和感受，基于真正的需求，通过改善自己来为客户提供更贴切的服务。过去的三年，深远把服务内容提炼成六大业务中心，在为客户服务的过程中，把组织的发展想象为一群人的发展，将人才发展的理念与组织发展理念相结合。我们相信，组织在成长过程中有很多个关键因素和经历，这些关键因素和经历是组织成长非常好的原动力，那么我们就把这些关键因素提炼出来，并为每一个关键经历注入评估、挑战和支持三个核心因素，在为企业提供营销、战略和战略执行、组织设计等服务时，采用六大业务中心协同的方式，统合综效，运用成功的发展型经历，帮助企业在纷繁复杂的信息中制定决策、优化组织情境，发展人才，真正的帮助组织成长。
在过去的两年多时间里，客户对深远新的服务模式反馈很不错。我们现在面临的问题是如何评价新的服务模式给客户带来的价值，让客户知道我们能为他们带来什么价值是非常重要的。这对我们来说也是一个挑战，因为想用一些商业结果来衡量是十分困难的，但我们依然认为，一旦给客户提供了服务，我们和客户都需要清晰的知道我们的创新模式对客户带来的价值和贡献。对于这些问题，我们也正在努力中，同时，也希望各位前辈分享一些经验和建议。
至于另外一个问题：“面对移动互联网的崛起，深远的态度和策略是什么”。我想说2个点：
第一，拥抱。移动互联网是客观真实的存在的，我们不会恐惧，也不会无视，为了适应新技术的变化和它所造成的影响，我们选择拥抱。早在三年前，深远就成立了深远影响公司，尝试电子商务领域，为客户提供电商咨询和托管等业务，这些业务的开展，帮助深远获取了很多实践的成果，则让我们为客户提供其他咨询项目的时候，提供了对新技术应用的支持。
第二，平衡。无论是移动互联网，还是物联网，无论是软件还是硬件，任何新的技术，我们都把它们作为我们的一个决策变量，当我们制定一份解决方案的时候，我们都尽可能的考虑新技术的应用。比如我们新近成立的学习设计公司，在为客户提供传统的学习产品设计的时候，我们会考虑新的技术对学习体验是否有帮助，如果它能增强人们的愉悦感，让学习更加敏捷、简单、有效，我们就会考虑采用新的技术，相反，如果失去了学习的本质，为了技术而技术，我们是不会采纳的。
我们杜总一直在培养我们一个理念“客户即家人”，今天，杜总本人身体力行，到中山陪伴我们的“家人”（客户）了，不能亲临这样一个重要的研讨会，他让我向各位传递他的遗憾和歉意。
主持人提出了一个问题：“颠覆式创新时代，深远是如何与客户一同应对和转型的？”
这个问题很好，也很难回答。作为咨询界的晚辈，我不敢说和各位探讨这个话题。只借此机会，和各位分享下深远在过去的两三年的一些实践，聆听各位的真知灼见。
我们第一次听到“颠覆式创新”这个词，是在2012年年初北京的一个创新论坛上，在那里，我们知道了一个叫克里斯坦森的人和他提出的“颠覆式创新”理论，那次论坛，把颠覆创新的焦点聚焦在管理咨询这个行业，这一下子把我们惊醒了，开始思考我们这个行业会发生什么变化，会被什么替代？在过去的一段时间里，我们所服务的客户也越来越多的开始提到“颠覆式创新”。
到底什么是颠覆式创新？我们和客户如何应对呢？
基于对这个问题的思考，深远选择了四个单词的子一个字母“VUCA”，来描述我们所处的时代：
V（volatile）不稳定：改变发生的速度快，规模大
U（uncertain）不确定：未来无法精确预测
C（complex）复杂：由于诸多因素，挑战变得复杂，极少有单一的原因或解决方案
A（ambiguous）不清晰：对于事件的含义或带来的影响不清晰。
在新的“VUCA”环境中，我发现大多企业有三个感受很突出。第一个感受是整个组织变得很敏感，不再像以前那样缺少危机意识了，反而有些过了头，信息来源太多了，从下到上都是一片呼吁变革的声音，于是，我们该如何选择，我们该走向哪里，专注还是变革，成了一件折磨人的事，选择太多，反而不知道如何选择。第二个感受是不舒服，一旦公司作出新的决策，也就意味着诞生了一份新的商业策略，这需要整个团队和整个组织重新认知自己的角色，培养新的能力来应对新的挑战，无论是被动的也好，主动的也好，人们都需要走出舒适区，这让很多人都觉得不舒服，选择了逃避，往往导致公司新的决策停止不前，难于执行，最近经常听到人们说“2.0版的战略，1.0版的能力”，很好的描述了组织的体会；第三个感受是害怕失败。有个客户在谈到失败的时候，说失败带来了一种失去感，这种失去感让你觉得你失去的不仅仅是一个项目，还包括团队的士气，追求理想的勇气，甚至是整个公司。
我们体会着客户的这些感受，思考着客户需要的是什么，企业的需求不是我们提的，之前很多前辈都总结出来了，客户需要的是持续的成长。基于这样的企业需要，我们怎样来优化我们的服务？
本着“客户即家人”的理念，我们努力的围绕客户的困扰和感受，基于真正的需求，通过改善自己来为客户提供更贴切的服务。过去的三年，深远把服务内容提炼成六大业务中心，在为客户服务的过程中，把组织的发展想象为一群人的发展，将人才发展的理念与组织发展理念相结合。我们相信，组织在成长过程中有很多个关键因素和经历，这些关键因素和经历是组织成长非常好的原动力，那么我们就把这些关键因素提炼出来，并为每一个关键经历注入评估、挑战和支持三个核心因素，在为企业提供营销、战略和战略执行、组织设计等服务时，采用六大业务中心协同的方式，统合综效，运用成功的发展型经历，帮助企业在纷繁复杂的信息中制定决策、优化组织情境，发展人才，真正的帮助组织成长。
在过去的两年多时间里，客户对深远新的服务模式反馈很不错。我们现在面临的问题是如何评价新的服务模式给客户带来的价值，让客户知道我们能为他们带来什么价值是非常重要的。这对我们来说也是一个挑战，因为想用一些商业结果来衡量是十分困难的，但我们依然认为，一旦给客户提供了服务，我们和客户都需要清晰的知道我们的创新模式对客户带来的价值和贡献。对于这些问题，我们也正在努力中，同时，也希望各位前辈分享一些经验和建议。
至于另外一个问题：“面对移动互联网的崛起，深远的态度和策略是什么”。我想说2个点：
第一，拥抱。移动互联网是客观真实的存在的，我们不会恐惧，也不会无视，为了适应新技术的变化和它所造成的影响，我们选择拥抱。早在三年前，深远就成立了深远影响公司，尝试电子商务领域，为客户提供电商咨询和托管等业务，这些业务的开展，帮助深远获取了很多实践的成果，则让我们为客户提供其他咨询项目的时候，提供了对新技术应用的支持。
第二，平衡。无论是移动互联网，还是物联网，无论是软件还是硬件，任何新的技术，我们都把它们作为我们的一个决策变量，当我们制定一份解决方案的时候，我们都尽可能的考虑新技术的应用。比如我们新近成立的学习设计公司，在为客户提供传统的学习产品设计的时候，我们会考虑新的技术对学习体验是否有帮助，如果它能增强人们的愉悦感，让学习更加敏捷、简单、有效，我们就会考虑采用新的技术，相反，如果失去了学习的本质，为了技术而技术，我们是不会采纳的。
以上是我们的一些实践和体会，很感谢各位的聆听，也感谢主办方提供了这样一个交流的平台，谢谢大家。
