深远首席顾问杜建君应邀出席南中国营销精英论坛并作演讲

日期:2003-06-28 标签:深远首席顾问杜建君应邀出席南中国营销精英论坛并作演讲 来源:深远

(论坛共有近300名参会代表到会,主要来自于本地实力企业的营销中高层管理人士,如中国移动、TCL、美的、新世界地本次产等,论坛效果反馈很好,经过南方都市报、南风窗、新营销、广州日报及其他媒体在会前、会后的大量宣传之后,在业界产生了很大反响,也引起了大家的广泛关注。)

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  今天苏宁、国美这样的商业渠道正在建立新的游戏规则,在上个90年代,则是支撑中国市场高速增长的制造业在制定初级的游戏规则。

首先看到第一个企业长虹,在90年代,作为一个在西南的军工企业靠大批量的生产/价格的创新,来改变市场的游戏规则。它当时主要渠道策略是,寻找超级大户,建立大批量的分销。当时长虹采取的手段/方法简直是洪水猛兽、势不可挡;但今天看来,这种模式。优值得反思的地方。

第二个企业就是郑百文,是90年代流通领域的狂龙。当时郑百文的做法是非常可怕的,“先吃甘蔗后吐渣”。在1997年和1998年以后,郑百文向北京的牡丹买生产线,在1996年生意最好的时候,包下长虹的两条生产线。当时郑百文的一个分公司经理,也只有20多岁,就能操盘几亿的资金。郑百文1997年的销售总额,已达到近百亿的规模,今天的苏宁和国美也刚到这个线,所以我们今天讲到家电流通的时候,不要忘记,郑百文他一个小小的文具批发站,在家电大分销时代喝下第一杯羹。

就在郑百文最辉煌的时期,TCL选择了自己。从1995年起,TCL自建渠道,从零售一步步做起。当时跟渠道商打交道充满了酸甜苦辣,不但要喝酒,还要陪夜,还不见的可以把事情搞定。

但是TCL要掌握市场主动权,要倾听市场的声音,听到消费者对产品的感觉,如果在异地没有派出机构,没有工作人员,怎么知道市场变化,怎么研究出消费者喜欢的产品。渠道永远是第三方,他是策略合作伙伴,不是根本合作伙伴。

TCL原来是做电话机的,不懂得分销,就懂得和政府打交道。一般而言企业选择渠道一定要跟自己的产品高度密切相关的,而不只是相关联。TCL恰恰是通过不断否定的方法,通过做多样化取得了成功。现在我服务的厦门一家著名的手机企业,他们也要面临多样化产品的渠道和营销网络的建设问题。营销网络建设是关键,现在有些人对TCL的营销网络有不同的看法,但是在90年代,如果没有全国的庞大营销网络,TCL的经营思路是成功不了的。

当时,买一条生产线要花1.1亿的资金,TCL没有钱,但靠着强大的营销网络,使李东生(TCL集团总裁)在谈判中间筹码很重,才有了今天TCL若干个产品,有了他的基地。

所以目前来说,营销是一个企业生存立足的根本基础。目前TCL进入多元化产业,跟很多企业合作一定要掌握市场主动权,这可能过分了一点,但它是有效的。要做百年品牌,有时你不得不放弃跟品牌有关的事情。

很多国际品牌搞不定中国的二、三级市场,问题出在哪里呢?光靠产品拉力,在一个细分市场可能会很有成果,但在这个中国广泛的大市场是有限的,所以TCL建立了可以纵深到二、三级市场的营销管理组织。

有人评价说这种模式人太多,成本太高。但是,中国华为总裁讲过一句话,在中国最便宜的是人力资源,为什么不大量地吸收天下英才为我所有呢?TCL就想了一个办法,把天下五湖四海讲普通话的人,而不是讲惠州话的人,组织在一起把中国所有的市场搞定。

人多了,是有毛病,人多了,嘴就多了,但是通过这些成本代价,换得了一大批懂营销、懂经营的优秀干部,为TCL多元化发展奠定了人才基础。现在TCL做多元化做得那么成功,就是由于这种开放的心态,什么人都可以进来,行不行,先干再说。

TCL确实有一些经验值得我们去思考,自建网络,自定规则,超越代理规则,用“速度冲击规模”极大提高了终端的分销率,形成在二、三级市场的优势,全国市场发展的均衡性,保持了营销网络的兼容能力。但是它的费用也是很庞大的,在1997年还有彩电窜货的情况,缺乏过程细节的管理,缺乏专业化的操作水平,缺乏一批专业化的队伍。TCL是在不断的教训和失败中间,不断试错,发展到今天的。

第四个企业是美的,变革转型的“北极熊”。1997年,美的刚进入空调领域的时候,市场机会很好,日子却难过。当美的开始搞营销网络建设。结果美地空调做得风声水起,它决胜终端的理念和行动的反映力度堪称空调业的榜样。我在跑市场的时候,感觉最好的就是美的活力,它吸纳了彩电业的经验,又学习了TCL在销售上的灵活性。

第五个企业是创维,“痛苦”后的嬗变者,凡是愿意在企业做明星的人,最终下场都不会太好。企业就是要实实在在地做事情,在这一点上,创维是值得尊敬的。为什么中国的彩电打得那么惨,其实它跟中国的手机不一样,不能退出,一是银行贷了那么多款,不让退,另外如果企业退出了,失业工人大部分得下岗,所以中国的彩电价格战打了10年,最后还没有搞定。

1994-1996,创维的营销网络管理和渠道管理年采取一种弃权的方法,也就是割地。所以2000年和1999年,高度弃权就引起了财务安全的关注,杨东文接力创维后,就开始授权,高度的集权和授权,让各地的经理有一定的权利,让办事处有了一点灵活性,这就是创维的改革。

创维从弃权到收权,集权到专权,授权到分权,完成了向现代国际化制度的转移。用职业经理的身份来经营企业,最大的特点是销售管理中心下移,激活创维二、三级市场活力。创维在促销与终端的管理建设进行了有机的结合,成就了创维的有效分销,但确实是在市场中间活下来的一个企业,创维痛苦的闪点,也是给我们企业在面对营销变化,渠道市场分销时候的一些启示。

家电影销网络要“涅磐”,但是不能抛弃传统,因为传统的力量会厚积而薄发,忘记了传统积累和沉淀,改革会受到很大的伤害。目前中国企业的营销,活力和灵活性仍然是非常重要的,同时要决胜二、三级市场,建设信息化物流平台和建立新型的厂商关系。孟子有一个观点是“仁者无敌”,品牌建设要有山的高度和山的原则,但是渠道则跟水的法则一样,是做人和厂商的关系,要瞬时而流。

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