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  今天苏宁、国美这样的商业渠道正在建立新的游戏规则，在上个90年代，则是支撑中国市场高速增长的制造业在制定初级的游戏规则。

首先看到第一个企业长虹，在90年代，作为一个在西南的军工企业靠大批量的生产/价格的创新，来改变市场的游戏规则。它当时主要渠道策略是，寻找超级大户，建立大批量的分销。当时长虹采取的手段/方法简直是洪水猛兽、势不可挡；但今天看来，这种模式。优值得反思的地方。

第二个企业就是郑百文，是90年代流通领域的狂龙。当时郑百文的做法是非常可怕的，“先吃甘蔗后吐渣”。在1997年和1998年以后，郑百文向北京的牡丹买生产线，在1996年生意最好的时候，包下长虹的两条生产线。当时郑百文的一个分公司经理，也只有20多岁，就能操盘几亿的资金。郑百文1997年的销售总额，已达到近百亿的规模，今天的苏宁和国美也刚到这个线，所以我们今天讲到家电流通的时候，不要忘记，郑百文他一个小小的文具批发站，在家电大分销时代喝下第一杯羹。

就在郑百文最辉煌的时期，TCL选择了自己。从1995年起，TCL自建渠道，从零售一步步做起。当时跟渠道商打交道充满了酸甜苦辣，不但要喝酒，还要陪夜，还不见的可以把事情搞定。

但是TCL要掌握市场主动权，要倾听市场的声音，听到消费者对产品的感觉，如果在异地没有派出机构，没有工作人员，怎么知道市场变化，怎么研究出消费者喜欢的产品。渠道永远是第三方，他是策略合作伙伴，不是根本合作伙伴。

TCL原来是做电话机的，不懂得分销，就懂得和政府打交道。一般而言企业选择渠道一定要跟自己的产品高度密切相关的，而不只是相关联。TCL恰恰是通过不断否定的方法，通过做多样化取得了成功。现在我服务的厦门一家著名的手机企业，他们也要面临多样化产品的渠道和营销网络的建设问题。营销网络建设是关键，现在有些人对TCL的营销网络有不同的看法，但是在90年代，如果没有全国的庞大营销网络，TCL的经营思路是成功不了的。

当时，买一条生产线要花1.1亿的资金，TCL没有钱，但靠着强大的营销网络，使李东生（TCL集团总裁）在谈判中间筹码很重，才有了今天TCL若干个产品，有了他的基地。

所以目前来说，营销是一个企业生存立足的根本基础。目前TCL进入多元化产业，跟很多企业合作一定要掌握市场主动权，这可能过分了一点，但它是有效的。要做百年品牌，有时你不得不放弃跟品牌有关的事情。

很多国际品牌搞不定中国的二、三级市场，问题出在哪里呢？光靠产品拉力，在一个细分市场可能会很有成果，但在这个中国广泛的大市场是有限的，所以TCL建立了可以纵深到二、三级市场的营销管理组织。

有人评价说这种模式人太多，成本太高。但是，中国华为总裁讲过一句话，在中国最便宜的是人力资源，为什么不大量地吸收天下英才为我所有呢？TCL就想了一个办法，把天下五湖四海讲普通话的人，而不是讲惠州话的人，组织在一起把中国所有的市场搞定。

人多了，是有毛病，人多了，嘴就多了，但是通过这些成本代价，换得了一大批懂营销、懂经营的优秀干部，为TCL多元化发展奠定了人才基础。现在TCL做多元化做得那么成功，就是由于这种开放的心态，什么人都可以进来，行不行，先干再说。

TCL确实有一些经验值得我们去思考，自建网络，自定规则，超越代理规则，用“速度冲击规模”极大提高了终端的分销率，形成在二、三级市场的优势，全国市场发展的均衡性，保持了营销网络的兼容能力。但是它的费用也是很庞大的，在1997年还有彩电窜货的情况，缺乏过程细节的管理，缺乏专业化的操作水平，缺乏一批专业化的队伍。TCL是在不断的教训和失败中间，不断试错，发展到今天的。

第四个企业是美的，变革转型的“北极熊”。1997年，美的刚进入空调领域的时候，市场机会很好，日子却难过。当美的开始搞营销网络建设。结果美地空调做得风声水起，它决胜终端的理念和行动的反映力度堪称空调业的榜样。我在跑市场的时候，感觉最好的就是美的活力，它吸纳了彩电业的经验，又学习了TCL在销售上的灵活性。

第五个企业是创维，“痛苦”后的嬗变者，凡是愿意在企业做明星的人，最终下场都不会太好。企业就是要实实在在地做事情，在这一点上，创维是值得尊敬的。为什么中国的彩电打得那么惨，其实它跟中国的手机不一样，不能退出，一是银行贷了那么多款，不让退，另外如果企业退出了，失业工人大部分得下岗，所以中国的彩电价格战打了10年，最后还没有搞定。

在1994-1996，创维的营销网络管理和渠道管理年采取一种弃权的方法，也就是割地。所以2000年和1999年，高度弃权就引起了财务安全的关注，杨东文接力创维后，就开始授权，高度的集权和授权，让各地的经理有一定的权利，让办事处有了一点灵活性，这就是创维的改革。

创维从弃权到收权，集权到专权，授权到分权，完成了向现代国际化制度的转移。用职业经理的身份来经营企业，最大的特点是销售管理中心下移，激活创维二、三级市场活力。创维在促销与终端的管理建设进行了有机的结合，成就了创维的有效分销，但确实是在市场中间活下来的一个企业，创维痛苦的闪点，也是给我们企业在面对营销变化，渠道市场分销时候的一些启示。

家电影销网络要“涅磐”，但是不能抛弃传统，因为传统的力量会厚积而薄发，忘记了传统积累和沉淀，改革会受到很大的伤害。目前中国企业的营销，活力和灵活性仍然是非常重要的，同时要决胜二、三级市场，建设信息化物流平台和建立新型的厂商关系。孟子有一个观点是“仁者无敌”，品牌建设要有山的高度和山的原则，但是渠道则跟水的法则一样，是做人和厂商的关系，要瞬时而流。