杜健君是80年代初走出医学院大门的，先是在河南的一个单位里做医生，在成为营销人之前，他研究过音乐，用4年时间完成了音乐学院音乐创作课程的进修，又自修中医的针灸术，成为对针灸颇为精通的高手。1992年6月，他南下到惠州的一家合资公司做职员，这时他也兼职为公司的员工看病。就在这家公司工作的一年时间里，他接触过形形色色的人物，依医学院毕业的功底和针灸手艺，他成了这些人的医疗顾问和兼职医生。一个合资公司的员工同时又是一名免费的医生，他的这种不同之处马上就使他显得与众不同。 　　 

    或许这段经历的启发，杜健君后来成了TCL集团销售总公司的营销副总，在问及对营销的理解时，他坦言：“要做营销人，必须先从营销自己开始，要营销自己，就必须在普通中创造差别。”

    2．“营销成功的第一要素是识人用人，识人用人要靠眼界” 　　 

1993年6月，在杜健君到惠州整整一年之后，他来到了TCL电子集团公司任企管部人事主办，到1994年11月，他已经成了TCL王牌彩电初创时期的彩虹电子公司的业务部经理。 　　 

    刚到TCL的时候，他不懂公司业务，也不懂营销，但他知道，要做营销必须从研究市场做起。于是，1995年春节，他回到家乡度假期间就先从郑州开始了解市场。 　　

    当时的郑州市场可谓是热火朝天。亚细亚商场早已名震天下，郑百文在家电行业中更是当地的一大霸主，康佳、长虹、熊猫、福日等本土品牌和东芝、松下等洋品牌彩电占据了众多商厦的黄金位置。整个彩电市场上购销两旺，这些品牌的产品在这里可谓是货如轮转，TCL彩电在这里却难见踪影。杜健君谈到当时的感受时说，对这些品牌真是有高山仰止的感觉。 　　

    假期过后，杜健君回到惠州TCL总部见到老总李东生后即坦陈对郑州市场的认识：地处中原之中心，交通发达，市场资源丰富，为除四川之外的全国第二人口大省，一向是商家必争之地，而TCL产品在这里却难得一见，意欲做大的TCL怎么能对此等闲视之? 　　

    一番陈辞打动了李东生，他当即决定派杜健君去开辟中原市场，而杜健君又推荐了他在合资公司工作时的同事杨伟强，他俩就被TCL一同派往郑州，两位初生牛犊果然不负李东生厚望，到任不到一年就把TCL在河南做得风风火火。 　　 

       杜健君后来说，当时到河南做市场得力于李东生的信任，是李东生发现了他，这是成功的关键。“营销成功的第一要素是识人用人，识人要靠眼界。”的确，杜健君后来把河南市场做得风风火火，正是为了报答李东生的信任，如果没有信任，他一定不会做到后来的业绩。 

    3．“做市场就是做网络，终端必须掌握在自己手中” 　　

    杜健君和杨伟强初到郑州，李东生给他们的任务是到年底完成3000万元，这时距元旦还有8个月。 　　 

    市场开拓的艰难可想而知。当时的巨无霸是郑百文公司，该公司利用雄厚的实力几乎代理了市场上所有的彩电品牌，用买断的方式控制市场，既能获得极为有利的价格，又能截断厂家与市场的联系，如此就能轻易地玩厂家于掌股之中，许多厂家为了眼前利益所迷惑或营销能力有限，只得把市场的希望寄托于郑百文这样的大代理商身上。 　　 

    杜健君把与郑百文的打斗比喻为“小蚂蚁斗大象”。面对郑百文的压力，他毫不让步，一定要自己做市场，郑百文面对这样的对手也无可奈何，只能看着“小蚂蚁”TCL在自己眼皮底下一天天长大。 　　 

    杜健君和同事们的业绩是惊人的。当年年底他们把市场做到了7000万，1996年、1997年、1998年连续3年TCL王牌彩电在河南市场都一直保持着集团销量第一的业绩，这被称为TCL的“中原奇迹”。 　　 

    TCL为何视代理制为陷阱?杜健君说，代理制使企业与市场失去了联系，企业无法从市场中获得信息，同时也就无法建立自己的网络，其最大的恶果是企业无法承诺对消费者的服务承诺，在市场发展到比服务、比品牌渗透力的情况下，一个与市场失去血肉联系的企业的命运也就掌握在了他人手上。从这个意义上说，市场终端就是企业的生命线。TCL今天的成功正是起源于其对销售网络的看重和有计划的市场推广，杜健君总结“中原奇迹”和TCL的成功之道时这样总结，“做企业就是做品牌，做市场就是做网络，终端必须掌握在自己手中，这是企业的生命线。” 　　

    4．“中国企业的营销亟需完成从传统经验型向科学营销的转型” 　　

    今年6月中旬，从TCL到创维3个月的杜健君又离开了创维集团副总裁、市场总监的职位，与一批志同道合者开始创办中国营销传播网。他说，中国传统企业正面临着新经济的挑战，存在着营销的升级与国际接轨的问题，亟需完成从传统的经验型营销向科学营销的转型，创办中国营销传播网，目的是把长期做营销的经验拿出来与众多企业共享，而不在一家企业与同行打斗。 　　

    如此，杜健君又一次面临着他人生价值的升华。