引言：中山华帝股份公司是目前深远连续服务时间最长的企业，缘起“211”故事，十三年里，共同面对了三次市场危机，如果把一个企业比作大树，深远携手华帝先后“疏枝脉”、“扩根基”、“充果实”，让华帝成为中国销量最大、品牌价值快速提升的厨电企业。中国鲜有咨询公司能和客户保持十三年合作关系，许多加盟深远的咨询人都会好奇的提出这样一个问题，深远是如何做到的？有什么样的秘密呢？

共度危机1—非典危机和华帝渠道五星级评定

2002年10月，继深远首席顾问杜建君先生在重庆经销商大会成功授课的基础上，深远正式开始与华帝签订咨询服务合同，并在年度双节更替阶段，抓紧调研市场并提供营销战略咨询服务，以“华帝营销和渠道体系规划”为主题的项目开始推进，为期三个月。

2003年春节前后，华帝连续三年处在5个亿销量的左右徘徊。2003年初SAS事件爆发，全国各行业近乎冰冻，各地实际处于“半戒严”状态，企业商务活动与销量迅速下滑，SAS危机让当时华帝也雪上加霜。

此时，华帝已经连续八年成为全国灶具销量冠军，是当之无愧的“灶具大王”，但作为华帝主打的台式灶具零售价格和经销商经营利润难以明显提高，华帝单一灶具已难以支撑终端的销量和销售额，市场已到了倒逼华帝不得不产品创新和营销创新的选择了。

尽管在烟机研发上落后于其他企业，华帝已处以市场转型期的关键时刻。经过市场调研后仔细分析，深远发现，华帝股份同时拥有两项不可替代的核心优势，只要充分凝聚共识，挖掘潜力，发挥“长板”优势，就会有机会打破困局，实现新的突破。首先，华帝创始人合伙团队精诚团结，不离不弃，大家有着共同的事业价值观和目标，困难时期也能共同努力坚守同一份事业，华帝内部始终稳定的管理团队是很多草根性民营企业（家族）所不具有的优势。另外，华帝十多年来有一只忠诚于华帝的全国经销商团队，尽管在行业的市场转型急剧变化中利润逐步减少，生存和发展面临新的挑战，但因为早期共同携手合作创业、开拓市场的的良好情感基础，众多经销商仍还坚守华帝市场阵地，是华帝突破当下困局敢于应对挑战的第二大核心竞争优势。

杜建君先生亲自带领深远顾问机构团队冒着非典对健康甚至生命的危胁局面，深入全国一线市场系统调研，在SAS肆虐、交通禁闭、人员隔离期间，通过大量走访和摸底，结合华帝经销商常年对总部关系“私情交往大于公事公办”的情况，对经销商管理是“人治大于法治”的历史顽疾，长期沉淀下来的是华帝铺货政策形成的恶心循环导致现金流紧张，而经销商缺乏业务增长压力，身处小富则安的温水锅里，观念固化在“等靠要”的保守思维中，等等问题横亘在华帝营销转型的道路上。

尽管如此，深远提出，华帝既要倍加珍惜现有经销商资源，更要坚持渠道区域授权代理制模式，也要打造现代企业“公对公”的靠阳光取利的商业游戏规则，换位思考，树立双赢思想，提高经销商的事业进取心、逐步从无原则铺货到理性授信、绩效挂钩和科学授信等，产品策略上由单打一的台式灶具向烟机、灶具（嵌入式）、消毒柜套装销售转变，以渠道需求拉动倒逼华帝总部的产品创新动力和创新投入。与此同时，深远精心策划推出了《华帝经销商五星级评定考核方案》。

2003年5月，华帝营销中心“南京会议”召开，深远顾问SAS期间调研分析做出的关于经销商营销转型与理顺管理的咨询成果得到华帝董事会及营销团队的一致认可，2003年8月，经过精心策划，邀请画家杨维华先生原创漫画插图，在厦门隆重发布华帝五星级经销商管理考核方案，华帝“厦门会议”开了中国厨卫行业渠道变革的先河，深远协助华帝为全国营销网络这棵大树疏通了“枝干”，建立了满足现代市场竞争环境下“法理情”和谐的厂商关系，“公平、公正、公开”的商业游戏规则，激发了广大经销商的二次创业活力。华帝渠道利益共同体五星级方案一直实行并不断创新至今达十年之久，已经成为深远赋予客户的一份宝贵资产。

深远顾问机构长期的营销咨询实践体会到，仅是从理性的、长线的制度变革去推进渠道的竞争力提升，很难以让经销商感受到当下的切实利益，只有遵循市场的逻辑，采取切实措施帮助经销商实现看得见的增长和收益，在增长中才能有意愿配合变革、积极参与变革。鉴于此，依托杜建君先生的营销是由“硬币”的科学与创意的两面性构成的，实施营销管理咨询务必需结合营销的创意策划服务，经销商能通过市场营销创新活动获得收益，公司的制度推进才容易执行。

就华帝而言，面对当时欧式烟机价格普遍虚高的情况，深远积极参与华帝以202F款烟机组合灶具套装销售的策划，让价格回归理性，套装一体化销售市场反应良好，也为渠道管理变革推进营造了良好的氛围，建立了深远与经销商的合作信任，这一成功咨询服务实践，是长线和短线价值诉求的有机结合也奠定了深远的营销变革咨询的风格和方法。