1、业务类别：

营销体系变革管理咨询与渠道体系的设计与管理

2、项目时间：

2003年12月—2004年4月（3个半月）

3、项目背景

深远的客户是黑龙江电力股份有限公司（大型上市公司）的子公司，主要从事电子式电能表系列产品及其校验装置的研制、开发和生产。公司目前在哈尔滨、深圳和北京等地分别设立了完善的科研生产基地，具备年产250万只单相表与20万只三相表的生产能力，其产品遍布全国各地，可满足用户对各种电子式电能表的最新要求。客户在电子式电能表的研发能力处于国内的前列，销售规模和品牌地位处于国内前三位，但由于国家电力系统两网改造将近结束，政府集中的大型采购告一阶段，市场形势急转直下，行业面临竞争的加剧，数百家电表企业面临品牌的洗牌，而该公司的营销体系和渠道模式则不能适应这一市场的需要，而整个决策层还没有建立起这种思想准备。

4、深远对该公司的服务：

深远对客户服务的成果主要如下：

其一：协助统一该电气公司总经理班子思想，建立管理权威，解决条块分割问题，全面开发公司营销资源；做到统一思想、统一认识、统一行动；发挥集团协同优势；

其二：该公司市场营销战略分析与营销战略选择，确立客户公司的市场定位、发展目标和基本竞争策略，尤其是吸收家电业营销网络建设和区域精耕的跨行业经验，为客户寻找了一条电力行业领先于对手的营销创新模式；

其三：建立和完善该公司营销组织框架和业务流程，尤其是决策体系和决策流程的规划。在会议规范、报告制度、总经理问责和区域营销组织的建设与运营方面形成操作手册；

其四：建立专业、规范和系统的销售管理体系，其中重点包括区域经理、经销商管理、计划管理、区域业务代表管理、绩效管理等；客户公司人力资源体系建设、工作分析、薪酬体系和绩效考核等。

4、咨询项目的效果：

  其一：为客户引入了变革的信念，统一了公司决策层的变革思想，增强了控股公司对该公司未来发展的信心（咨询前集团对公司的现状和发展比较茫然），加大了在深圳基地的大资金额度的投资（以前深圳公司一直是租赁房屋），极大的鼓舞了员工的士气；

其二：整合了该公司“一牌三地”（一个品牌，三个独立的生产销售公司）各自为政，长期困绕公司管理的大问题，通过决策和利益机制的梳理，以创新性的模式打破了拉山头，划鸿沟的被动局面，实现了高层组织的团结和谐的气氛，为变革的深入奠定了思想和组织基础；

其三：整合和梳理了三个公司的销售体系，统一了全国市场的规划，有效遏制了重复生产、重复销售、互相压价、互相窜货的顽疾，为客户节省了大量的市场损失；

其四：在稳定渠道的基础上，深化了渠道的变革，逐步校正了厂商关系，弥补了全国市场的严重失衡问题，尤其是协助客户转变经销商的心态问题产生了积极的效果。

该公司经历了2004年市场最为萧条的洗礼，止住了业绩的恶性下滑，新品的开发有了长足的进步，新基地正在建设之中，国际出口明显好与去年，目前，深远作为其常年顾问进行日常服务。