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主持人：下面有请杜建军先生上台演讲，深圳市深远顾问机构董事长、首席顾问，深圳市深远企业顾问有限公司、深远工业设计顾问有限公司董事长、首席顾问，国内实力派营销传播专家，中国工业设计论坛组委会主任、郑州大学商学院兼职教授。曾任TCL销售营销副总，集团公关部部长，大区总监、分公司总经理，香港创维集团营销副总裁兼市场总监。

杜总为我们带来的演讲题目是《中国新型渠道的布局对经销商的影响》。

 

杜建君：今天时间很宝贵，感谢会议给我安排这样与大家交流的机会，我到杭州的机会比较多，也有很多的朋友，这次论坛是在国内第一次参加论坛，经销商们走在一起，共商发展大计，这是非常难能可贵的，这是中国营销界，一个主体行业的觉醒与崛起，借此机会祝贺商源公司成立10周年，我以前对酒水行业了解得很好，我以前是搞过营销很多年，也喝了很多酒，但是没想到有这么大的酒水的营销商发展得这么成功。也很高兴的看到了新型媒体的发展与崛起。

1995年开始做一个杂志的顾问，我现在也是广州行销杂志的策划，当时是在2000年办了一个网站，最近看到了北京的《成功营销》的走势很好，关注营销的角度更具体、更实际，往往做传媒的人都是跟着光飞，但是像杭州这样的西湖论剑渠道方面的论坛，重要的经销商的十周年，也是符合市场的竞争规律的。

我过去是在大家电做事的，作TCL做了八年，玩硬东西，这些年是为汽车业做咨询，这是偏大的东西，现在是小商品，快速的消费品也是充满着巨大的内容，我今天讲的几点内容，谈的几点看法，不一定十分到位，经销商都是在一线做事情的，你们都是有各自的观点的，我仅仅是抛砖引玉。

三个方面谈一下自己的看法，我想很多的专家也是讲了很多，我想概括一下，中国的渠道20年间，近十年来的内容概括一下，渠道的整体的发展的亮点跟大家做一个交流。

第一个，我觉得，从90年代，中国的企业竞争最激烈的是家电业。家电业当时出现的问题，跟我们现在做快速消费品行业，过了将近8年多的时间，这其中是值得借鉴的，长虹是用一种大户制的代理制，是做得非常的成功，但是后来长虹因为和大客户做生意，不知道大客户的厉害，长虹后来丧失了在中国建立强大营销体系的机会，正如我们现在做渠道商的商人，很想为自己创造更好的机会来发展，更多的要看到厂家在市场变化最大，最关键的时刻他们是如何想的，这对于我们是十分重要的。

第二个是TCL和长虹的对决，对决的经验就是：TCL规避了大客户，我体会最深的就是在那里做副总经理的，就是和TCL做大决战，在国内是非常少见的情况，TCL在国内的彩电的销售量是排在第一的，而且是聚集了大量的人才。包括了东芝、松下、飞利浦等，都在利用TCL的分销的网络，三世界的市场，准备建1万家的分销连锁，而且是吸收了国际的资金，看到了厂家他们想做什么？这对于我们也是一个启发。

长虹当时是强调生产，大批发商，不断的降价，量是非常大。今天它的区域市场不活了。所以经销商的服务，在市场的竞争中，服务中，在可持续发展这一块没有感觉的话，就很危险了。

TCL强调的是组织规划，我在2000年2月份，离开了TCL集团，TCL集团在前面的营销网络是将近了13000人，但是走得过急了，TCL很胆大的用人，兼并了阿尔卡特，就是当初敢用人，敢异地用人，培养一个飞行员能力一样，培养一个人才，在飞利浦公司的体系中，大量的经销商的合作，也是合作得很好，和我一起合作的经销商都赚了很多钱，有的转型也很成功，做营销最忌讳什么？就是不会管理组织和建立组织，朱总做的就是异地化的管理和组织协作，都会遇到这样的问题。

大规模的定位不准是很可怕的。郑百文的粗放模式与苏宁的零售连锁模式的转变。就怕到了一个地方光找“好吃”的，不愿做产品，比如说关于宝洁的问题，中国人总是缺乏耐心，总想尽快的赚钱，没有和大客户合作的耐心很重要，这是厂家最可怕的，嚼甘蔗一样的粗放分销模式，而TCL就怕这种方式，就规避开了。

所以这是厂家的一个特点，郑百文就意识到了这一点，在家电业的运作的资金，很早以前就这样做了，但是一个企业的老板刻意把一个资金的流通，作为了头等的大事来看待的话，影响就就很大。家电的代价足以对我们做消费品行业带来启发，绝对不能用炒作，用资本关系，把你的网络做大，我感觉厂家有时候不喜欢，因为你会浮躁，而不会理性的去合作。

生意很大，机会很大，但是要理性的定好自己的位置，这一点十分重要。

苏宁的副总裁是我的好朋友，他谈到了，在某地做代理商，每年开会议的时候，苏宁作为大户是一个3000美金的，到了1997年参加美的会议的时候，就觉得大户会把美的拖死了，而且是乖乖的拿着这个汇票回去了。张震东是非常的敏感，“天要下雨，娘要嫁人”，一定要变了，我们要改，这么短的三年时间内，把自己转型了，所以是非常的强调终端，苏宁和郑百文，对发展的敏感度不一样。

深圳的华为，他当时是做制造业成就的辉煌，关键是看准你擅长做什么，都想做实业。在座的渠道商的朋友，可以把自己的资本去进投资，而不是把自己的事业一定做实业，做实业不好玩的，是相当不容易的。

第三个模式，就是联想做渠道的模式，联想的模式就是第三方共同体的代理模式，联想的共同体在中国这些年是非常成功，市场是第一，但是遇到了竞争就是美国的戴尔，戴尔的直销基本上不要代理者，这就造成了痛苦，联想今年在香港上市，投资人要求联想每月的终级汇报，很少与经销商们接触，今年的联想动荡，销售量的下降，不能认真的对经销商进行制裁，因为没有他们，联想在中国就会失去地位。杨伟强，TCL的事业部的总裁，完全是用联想的模式，但是变联想的模式为自己的模式，像TCL这样的超大型的企业，彩电的分化很细，但是像电工、照明、空调，电脑等等，它强调的是代理，所以电话是很多的。

很多人对联想和戴尔的认识不一定很明白。认为戴尔仅仅是靠直销，并不是这样的，是全球的供应链进行支撑的，如果我们的代理商的朋友，渠道体系建立之后，规模不小的企业，是可以扩展的。

第四个，我认为这些年来看到的模式，就是双汇，河南的一家企业，卖肉的，方式与传统的方式很不同，双汇发现了可以买新鲜的猪肉，当时的消费者是买不到新鲜的猪肉，到处是一个猪肉供水，所有人都知道这个地方的猪肉都注水了，这是一个社会道德的问题，很聪明的看到了卖肉的方法要改了，这两年的双汇的加盟连锁非常的成功，70万的投资，当年收回成本，这就带来了很多的机会。

但是在深圳，我是住在深圳的，沃尔玛利用双汇的渠道就用不了，如果你是去双汇去买还是去沃尔玛去买呢？当然这里的双汇就要改变一下了。

规模到了一定的程度之后，就上不去了，这是规模带来的挑战。

第五个，前面的嘉宾也讲到了非常可乐、娃哈哈都做得很成功，娃哈哈和波导在形象上都做得很成功，低端渗透式的健康网络，还有一种很有意思的，就是爱浪音响，过去都是靠批发来做的，现在是直接的开专营店，不加盟，全部的零售销售，也赚了很多钱，强调的是一种高端的模式来做生意的，包括了现在看到的红塔集团、五粮液都在厂家悄悄的控制着终端市场。

我认为非常可乐是强调着“渗透”，明年我会出一本书，就是《渗透》，中国巨大的市场中就是渗透，渠道商在市场中渗透的影响就是很强的。

爱浪就是强调个性，我们做生意有很多种的方法，可以产生影响。

我们知道柯达在1996年的时候，把日本著名的品牌富士打败了，就是海量终端，建立的采购店有100家店，在北京的一家手机场，将用柯达的专卖店来卖手机，就要看看这些国际上的企业的一些绝活。

还有一个就是7一11店，就是精细，三家店，生意很好，很多开超市，便利店都开不活的情况下，7一11却非常成功，这对我们也是很有启发。

第七个，安利，就是专卖店＋直销”的渠道模式与携程“在线＋会员”的渠道模式。

安利是关系为王，把民间的自然的关系，成为安利巨大的网络延伸。去年安利是达到了中国销售额是100亿，保健品是做到了60亿，不是靠店，而是靠直销的。这也给我们一些启发。

第二，我们谈谈中国的市场渠道演变的趋势。

仅供参考，第一个趋势是：“超”，具有铅球供应链体系支撑的超级连锁将会独步中国大型城市的市场，中国大陆一定会诞生一两家百货连锁巨头；我们知道日本的百货在全国以前是很有名，以前的八佰万最早是建在上海，法国的春天百货等等，百货业专卖的3C行业，就会进军百货业了，是进入了完全的过渡。

我从深圳过来时，报纸上报道了沃尔玛在中国市场的一个深入的检讨，老板是带着董事们，在深圳一个店一个店的看，看完之后开会，沃尔玛在中国太慢了，要快，给沃尔玛划了一块地就在深圳，沃尔玛亚洲总部，没有太好的办法去超过它了。

第二个趋势，我认为就是“大”，随着城市商圈演变和高速公路网的形成，更易于集中购物，更易于停车的特大面积的成效商业购物中心的崛起。

国美和大工，在北京的专卖店亏损了很多，北京要办奥运会，要向飞机场附近延伸，很多的连锁店因此亏损，我总有一种直觉，谁有眼光，因为中国的长江三角洲，珠江三角洲，天津的渤海湾，很有可能在不到10、15年时间内将会形成城市群，将不亚于东京湾地区，在城市群中间，扎针点穴，建立大商城，绝对是有巨大的商机，沃尔玛到了一个地方，不大不小的店开在市中心的，凭我的直觉再过几年就会被淘汰，现在真正的有战略眼光的企业家，在投资真正的渠道中，恰恰不会在市中心折腾，我们可以经营地产，从渠道来讲，可能要跳出目前的眼前的商圈，会带来真正的机会。而且土地是比较廉价的。

第三个趋势是“专”，以行业或产品共功能的属性不同形成的专业细分，将诞生更多的高成长业态，另外，经销商要跟上厂家变革的步伐，核心工作是业务的专业化和信息化。这是国内的普遍的经销商，到了一个阶段上不了台阶与厂商矛盾的重要因素。这是我到东北拍到了两家大战，到苏宁的总部，运筹瑶池、逐鹿关外，真是气吞山河了，我们有这种壮烈的胸怀，但是我们的路一定要走稳啊！中国的管理水平真正是要练内功的，抓机会是到处有机会的，经销商的朋友们，处理不好这个的企业很多。要么就是光抓机会，忘记了自己的基础性，要么就是慢慢的循序渐进，慢慢的选择机会。两家除了降价，就要搞服务了，这些如日本的品牌店铺都是这样的。

渠道的成功确实有很多事情要做，真的要成为一个渠道商，有很多方面的因素影响着。包括了信息化，这两天谈到信息化是比较少的，信息化是渠道商机的生命，如果这一块提高不了，是学不了沃尔玛和家乐福，就是信息化加标准化的流程，这才是生存的基础。

第四个趋势是“小”，是极端的小，是贴近生活的小型产品或日常服务，通过对社区和乡村的渗透，形成低成本、高毛利的渠道体系，如中山的“非常小器”的企业，一年可以卖一个多亿，生活小品的连锁，这样的连锁也是很好，成本很低。包括了在深圳的一个朋友，做的标诚眼镜，也是形成了自己的一个特点。

这是我在外面做市场调查的时候，冰红茶的渗透策略，一个电话亭，一个报摊的，一个老太太的小卖铺的，这些都是渠道的模式。

第五个趋势就是“短”，由于市场竞争的压力，企业必须通过渠道变革，减少中间环节，降低渠道成本，缩短产品到达消费者的距离，这也是全球城市化市场的共性，也是中国高购买力地区发展的必然。

经销商的朋友们，如果是处于发达地区，渠道短，无论是用各式各样的方法，谈我们的战略，但是本质是市场。

第六个趋势是“深”，或者是“沉”，城市市场的渠道业态的多样性和扁平化成为趋势，但中国广大的县域三、四级市场正处于启蒙、接轨和升级的阶段，在座的专家也看到了这个机会，但是要做要具备一定的能力，娃哈哈正是这方面的榜样。

这是我拍摄的照片，在湖南常德的一个陶源，一到街上是家电超市是四家，1200平米是最小的，一个地区建立了强大的连锁体系，如果三、四级的市场抓不住，就会丧失很多机会。

进入县级的就是华东流域的，中国市场的一个特点。

第七，就是“融”和“合”的问题，从产同质化到渠道的同质化，渠道的竞争将进入洗牌阶段，也是我们发展的关键。

这是南京的苏宁、北京的国美等等，如果一个城市有这么多的家电专卖，是绝对活不成的，第二个是融合与替代。

第八，是“虚”。互联网的高速发展和移动宽带互联的成熟，中国近两亿的网民，新生代的崛起，都将改变市场交换、沟通和价值取向，在许许多多的新行业或转型成功的传统行业，渠道功能将被虚拟化或部分虚拟化。就是（鼠标＋水泥）。目前的互联网进展，在2000年之前，有听说将近3个亿的网民，现在又有了1个亿的网民，仅仅是排在美国之后，我的女儿今年是刚刚上小学，已经开始上网络课了，如果每个孩子都可以在家里用手机上网，都可以全部的颠覆我们目前的渠道网络。

“虚”恰恰是我们做营销做实的创新空间，如果这个空间丧失了，我们的竞争力就会丧失了。

最后就是“仁”，没有中华民族传统价值观的雨露滋润，所有的技术与工具都是苍白的，竞争力不能持久的，而渠道是支撑上下左右关系的枢纽，企业的系统将会在社会、团体和消费者之间暴露无疑，厂商关系、客情关系的“仁者之道”是策划成功的根本。

上个月，刚刚在湖南大学演讲，我们中国人在一直找竞争的机会，但是中华民族的精神要把握住，就是“仁”，这是重要的东西，国美的三次研讨会，我一再讲“仁者爱人，仁者无敌”，所以跟国美的老总很熟悉，“仁者爱人”文化崩溃了的话，如果美国的文化价值观崩溃的话，可能就是美国衰落的开始，布什这次的接力就是美国的霸权主义在世界上衰落的开始，一个王朝的更替也是100年，你的文化被怀疑和更替的时候，一切都将被更替。

深远的顾问公司，这些年一直是在做渠道的变革和渠道的咨询，也做了很多的企业，体会最深，我最喜欢做咨询，喜欢到基层走，喜欢跟许多人交朋友。

感谢大会给我的这次机会，谢谢大家！■