--访中国著名营销战略专家、深圳市深远企业顾问有限公司  董事长杜建君

2004 年 7 月 23 日晚上 , 由《第一财经日报》、《lT 经理世界》杂志和《销售与市场》杂志等国内财经权威媒体联合推荐, 由北京大学咨询学会、中国水利水电出版社和深圳深远顾问机构联合举办的“中国本土市场营销变革管理论坛”暨《破局》学术研讨会在北京大学英杰学术中心举行 ,作为《中国营销变革管理新思维一一破局》的作者, 深远顾问机构的创始人——杜建君,在论坛上诙谐、生动有趣的介绍立他在数年的营销管理咨询实践中对中国市场、中国企业和国际化营销的认识,深入浅出的阐述了解决中国长期转型市场环境下如何突破中国企业持续高速增长瓶颈的营销战略管理理论,即以战略为导向的营销体系能力建设的营销变革管理理论的九要素模型建构原理,整个舍场气氛热烈,虽正值北大学生放假,但会场依然气氛热烈,许多学生和老师对杜建君的人生破局和营销变革破局一样兴趣盎然,纷纷向杜建君提间,作者亲临现场,感触良多。

——作者题记

书写当代中国营销界代表性人物,不得不写杜建君,因为他是中国新营销运动的播火者与盟主,他不仅策划和创建了《中国营销传播网》,而且还成功创建了专门从事营销咨询的管理顾问公司——深圳市深远企业顾问有限公司。经过4年多的艰辛开拓与迅猛发展,深远企业顾问公司现己成为国内最具实力、最具品牌影响力的专业从事营销战略管理咨询的公司之一,在多年洞察中国本土市场转型变化的基础上,形成的独具特色的深远营销变革管理咨询理论,影响广泛。

当你直面杜建君、当你走进他那曲折丰富而又非凡的经历时,你会被他那实干拼搏、过人悟性、博大胸襟与充满传奇又不断超越自我、升华自我的历程所震撼所感染。

面对这位平易睿智、极富激情与创造力的国内著名经理人与营销战略专家,你不能简单地去描述他。你只能用心去感受他,与其进行心灵沟通,你才会感受他那非凡的智慧与才干。你才会钦佩他刚逾40岁就取得了令人赞佩的成就。你才会理解他从最初做医生为病人解除病痛,到进入一家知名企业成为国内营销界精英,再经多年打拼后成为国内一名著名的管理咨询战略专家,为企业诊断“治病”,使其完成了一个个艰难的“蜕变”与实现一次次人生极大的跨越……你从中才能领悟其高尚人格与成功奥秘。

艰辛磨砺  玉汝于成

1982年,杜建君从河南新乡医学院医疗系毕业后,被分配到洛阳市一家大型军工职工医院工作。那时,他的最大愿望是当一名医德高尚、为民治病的医生。干一行爱一行学一行的他,工作兢兢业业,认真负责,视病人为亲人,为许多病人医治了疑难病症。在工作之余,他还不辞辛苦自学了大量中医医学专著,使其中西医结合理论得到迅速提高。为了系统学到更多的针灸知识,他于1987年进入北京中国中医研究院中国针灸骨伤学院学习,使其针灸医术达到很高的水准,尤其耳针临床水平得到了解放军301医院黄丽春教授和中医研究院基础理论研究所所长孟庆云教授的赞许,成为当时洛阳市知名的针灸医师。

由于从小受母亲人格的极大影响,颇具爱心和奉献精神的杜建君经常利用下班时间,骑着自行车,背着黄挎包,免费为病人针灸治病,被当地百姓和媒体誉为医学界的“活雷锋”。同时,杜建君又是一位笔耕勤奋的人,他将自己的亲身实践与研究成果撰写成10多篇中西医结合和医学与哲学论文,在国家级学术会议和多家报刊上发表,其中有3篇论文荣获学术论文奖。

杜建君爱好广泛,处在20世纪80年代的特殊时期,生活与工作的许多挫折,对于一个 20 多岁出头又涉世不深的年轻大学毕业生,无疑过早的品尝了人生的苦酒,正处在心灵的孤寂无助时,他只有在业余时间大量阅读了文学、历史、东西方哲学、心理学、美学和天文学等书籍,从中获得心灵平静。为抒发胸臆,尝试创作了不少的诗歌与散文, 也有10余篇( 首 )在国内和地方报刊上发表。他还酷爱音乐,以其极大的毅力、兴趣与勤奋,于1985年至1989年,利用业余时间读完了中国音乐函授学院理论作曲系(当时的中国音协主席李凌兼院长),取得了大专文凭。他还发表了歌曲和音乐学论文,其中有一篇与音乐有关的散文，在《北京音乐周报》举办的“我与音乐”征文大赛中荣获二等奖。这些广泛涉猎与爱好在其以后的工作中无疑得到了很好发挥，使其人生与事业受益无穷。学习是他生命的一大亮色。求知欲极强的杜建君虽然工作繁忙，但从未放弃过任何时间的学习。

因北京方面导师的多次鼓励，1991年，杜建君下决心报考了中国中医研究院经络诊断方面的研究生，虽然考试总分远超过录取分数线,但因他是地方名医,日常繁忙临床让他重拾外语学习力不从心,使其英语考试仅差10多分(杜在提起中国僵化教条的研究生考试制度时感慨颇多)就让他北上赴京成为一名著名针灸理论专家的机缘失之交臂。但一向有主见的他没有灰心，更没有动摇过将来在事业上有所作为的信念，仍乐此不疲地工作。

1991年10月，杜建君作为中国针灸家协会会员和耳针专业委员会委员的身份携论文来到广州中医学院，参加了由中国针灸学会耳针专业委员会组织的全国首届耳针学术会议。长期在内地工作的他看到了南方大都市——广州，车水马龙，经济一派繁荣的景象，非常振奋！本来在内地对广东的改革开放时有所闻，会议结束后，由于原同事杨大姐的邀请，他又顺路到深圳了几天，使其对活力四射、充满无限机遇的深圳产生了难忘印象，他便萌生了来广东闯一闯、试一试的念头。

1992年春，邓小平南巡讲话后，波澜壮阔的改革大潮又席卷神州大地，也强烈激荡着杜建君的心。此时，南中国海大亚湾畔的涛声似乎在呼唤着他。不甘平庸、一心想有所作为的他再也坐不住了。由于过去的一个患者、也是他的好朋友赵先生提供了可到惠州应聘的信息，他经过深思熟虑后决定南下广东寻求人生破局的契机。办事果断的他于1992年6月15日深夜在瓢泼大雨中经历了路上两次“卖猪仔”后来到了广东惠州市，开始在南方这片热土上挥洒智慧，建功立业。

结缘 TCL 人生辉煌的开始

他同几乎所有来南方创业闯生活的人一样，没有关系，没有背景，一切都从零开始。凭借他的条件，很快就被TCL通讯股份参股和香港鸿年公司合资的南方通信(惠州)有限公司聘用，从事保健医生工作。此后，他开始在合资公司从事饭堂、保安和人力资源的管理工作。从1993年6月开始，由于TCL集团吴坷副总经理的推荐和李东生的面试，杜建君进入TCL电子集团总部企管部从事人事招聘和调档工作。后来由于李东生的欣赏，又被安排到集团下属几家中外合资公司从事过人力资源、企业文化和行政综合管理工作。到1994年6月，由于杜建君脚踏实地的工作表现，被集团调任到今天TCL彩电公司的前身一一惠州彩虹电子有限公司做总经理助理兼办公室经理。而当时TCL彩电公司仅有l0多人，主要业务是在长城公司彩电生产贴牌和分销工作，负责快速成长的TCL彩电业务的人力资源队伍建设。

1994年底，TCL销售公司成立，杜建君开始参与彩电的分销业务管理工作，并成为TCL电子集团家电管理委员会成员和TCL电器营销系统创建的重要参与者之一。后来，TCL销售公司发展成为中国最大的家电销售公司，至今仍发挥着重要的市场战略功能。l995年2月，杜建君被TCL总部派往郑州组建郑州TCL电器销售有限公司，并担任总经理与法人代表。当时公司是白手起家，一切都要从头开始。经过近两个月的紧张筹建和市场策划，于1995年4月13日成功开业。时任惠州市主管工业的副市长、现任深圳市市委书记李鸿忠在繁忙之中亲临现场剪彩，并与中原各地的经销商和媒体见面祝酒。一个地方市长亲临市场一线为一个企业的分公司擂鼓助威，至今，在中国仍是一个罕见的案例，多年来这在TCL集团仍成为一段佳话。李鸿忠市长后来又两到河南，并为TCL走出广东成功兼并新乡美乐彩电项目到场祝贺，为TCL的营销网络建设献计献策。TCL郑州分公司仅靠几万元的备用金和第一批彩电实物，一边寻址，一边招人，一边与商场谈判，毫不畏惧地面对激烈的市场竞争，鸣锣开道，高调进入郑州市场。后来由于彩电零售市场销售直线启动，销售量大增，才使公司迅速获得了快速发展。

河南作为中国人口的第一大省，具有中心辐射的地理优势，自古就有“得中原者得天下”的俗语，也是古代兵家必争之地，可见其地理位置极为重要，并具有特殊的战略意义。拓开河南市场被TCL集团视为“淮海战役”，从中可看出，面对全国市场的营销布局，攻克河南市场是TCL集团逐鹿中原最重要、最关键的一步。起初，在河南没有直接操作的TCL彩电销售，仅有从广州辐射过来的零星批发，而当时知名的电视品牌有天津的北京、长城，北京的牡丹、陕西的黄河、四川的长虹、福建的福日和深圳的康佳等都已进驻郑州各大商场，且均抢占了较大市场份额，而TCL王牌彩电在商场还没有一台出售。

“初生牛犊不惧虎”。当时从未做过销售的杜建君却抱定了这样一个信念就整装上阵了:“无论遇到多大困难一定要打赢”。被公关传播界誉为“营销策划大手笔”的杜建君，一开始就出手不凡，在产品还没有上市的情况下，首先策划了“河南新闻界赴惠州采访活动”，通过媒体对TCL王牌彩电的采访报道，使TCL的知名度在郑州顷刻间被众多的人知晓。好戏连台，接着杜建君采取声西击东战术，导演了一场精彩的“双城记”。在当年4月中旬洛阳牡丹花会期间，利用李东生等总部领导前线督战的机会，进行造势，给人以TCL准备在洛阳出手的感觉，杜建君却来了个回马枪，迅速杀回郑州，在其主要商场建立了在当时非常少见的品牌专柜，“名品进名店”，利用极短时间抢占终端，实现营销落地，使TCL一夜间出现在广大消费者面前。

富有营销天赋的杜建君，在用人模式上大胆创新，敢于启用素质好、对事业有执著追求的新人，给予充分信任，以本土化为基础，在基层建团队，深构网络，为下属卸包袱，压担子，使其很快就拓开了郑州、洛阳、开封、平顶山和信阳等市场。值得一提的是，TCL销售公司郑州分公司几个业务骨干，现有两人已成为TCL集团副总裁，还有多人担任集团二级公司、事业部总经理、副总和总监。从中，可看出杜建君慧眼识珠，选人用人的大气。1997年8月，TCL电器销售公司郑州分公司全程参与兼并了被誉为“国内彩电业主攻农村市场的劲旅”的美乐彩电公司，杜建君担任TCL一一美乐合资公司董事副总(美乐方面出任总经理),并任中原区总监。在向总部输出干部的前提下，进而使TCL郑州公司区域市场开发经验向安徽、江苏的华东市场，山西的西北市场和湖北的中南市场延伸。这一兼并案，使TCL电器郑州公司名声鹊起。

在郑州公司3年多的打拼中，杜建君直接成功策划了几个颇具影响的重大策划活动，令其难忘:

一是由杜建君亲自导演的区域市场开发的“双城记”。在分公司筹备不久，人力物力资金经验都不足的情况下，仅有5人的团队，面对千头万绪的事情，在极短的时间内，沿陇海线同时启动河南两个重要城市市场一一郑州和洛阳，没有胸中韬略和胆识是不敢作为的，杜建君三下洛阳，朝发夕返，亲自点将，大胆委任，在洛阳这样的中等城市市场组建全国最早的TCL经营部，这一点让李东生逐步发现了杜建君对市场的运筹能力和策划的大气。

二是应对长虹大降价在郑州区域市场的TCL保卫战。受李东生委托，杜建君成功策划了紧随长虹之后的TCL“拥抱春天”彩电让利大行动，并使TCL王牌彩电顺势利导，从城市市场彩电的第六名一举跃升为全国的第三名，成为李东生事业关键时期的功臣之一。l996年，是中国彩电业最辉煌、最壮烈的一年。当年3月26日，中国彩电生产龙头企业四川长虹突然宣布大幅度降价，降幅达18~30% 以上，一个月后康佳降价 20%，彩电市场产生巨大波动，同行叫苦连天。在郑州各大商场上，几家彩电公司也打起了惨烈的价格阵地战。危难之时显身手。针对民办教师工资低、生活极为困难，杜建君在贯彻“拥抱春天”大行动的同时，在郑州没有把王牌彩电像别的企业一样，把大屏幕彩电的价格像脱裤子一样一脱到底来伤害品牌，而是别出心裁、棋高一筹，采取巧妙应对策略，通过“以旧换新”的方式，把彩电的政策降价差额费用，用于收购旧彩电换新彩电的活动上，将收购的1000多台旧彩电重新包装，赠送给33个县财政厅，每县60~70台旧彩电赠给贫困教师，使非常贫困的一些民办教师看到了电视。公司还拿出两台新彩电赠送给优秀贫困教师。通过这次向贫困民办教师献爱心活动，使很少有人关心关爱的民办教师感动得热泪盈眶，也使TCL彩电销售量在河南直线上，给TCL带来了广泛的美誉度。

三是广告词:“父亲给了我们粮食，我们给父亲什么？”这句广告语词是杜建君撰写的大量广告词中最满意的一句，也是他最值得自豪的一句广告词，有着深刻的人文关怀思想。短短10多个字，字字动情，读后让人荡气回肠，无法忘怀。为使这幅广告更具影响力，更能打动人心，他巧借罗中立的著名油画“父亲”的形象素材，邀请了河南大学的画家画成多幅大型油画再配上“父亲给我粮食，我给父亲什么？”的广告语，挂在河南省的几个城市最显眼处。这幅广告画画的是一位饱经沧桑的父亲，让人们联想到父亲把我们培养成人，却连黑白电视都看不到，身在城中的儿女们能不愧疚吗？儿女们应如何报答父母呢？很自然地想到了要为其购买一台电视机，让年迈的父亲分享一下物质文化生活的快乐。这幅大型油画在郑州等城市产生了很大的反响与冲击力。不少政府部门工作人员、学校师生打来电话，满怀深情地说：“这幅油画与广告词太感人了，让我真想落泪！”由于这句成功的广告语与广告画，使TCL彩电销售直线上升，大大超过了其他名牌彩电的销售量，有力的阻击了长虹彩电降价的滚滚之势，也使TCL品牌更加深入人心。实际上，这个广告的策划是杜建君对一个农业大省几千年农耕文化的深刻体验，是对中国城乡市场二元分离又有着强烈的内在血脉联系的深刻洞察，也揭示了在中国做市场营销的深刻彻悟，即以“心”做营销，才能感动和激发市场深层次的消费者认知与认同。

四是杜建君还对1997年河南“十大种粮大户”给予重点奖励。1998年初，还与河南“希望工程”一起策划系列活动，其中一句“阿姨，我要读书，我还想看看外面的世界”的广告语，打动了无数城市年轻父母和孩子们圣洁的心。这句广告语也道出了山区贫困儿童的内心呼唤：他们不仅渴望知识，更渴望看到电视去了解外面世界，勇敢地去追求未来的美好。

“先人一步，占尽风光。”由于杜建君在河南市场上攻城掠地，不断推出了一个个先人一步颇具创意的大策划，使TCL彩电销售在市场上一次次旗开得胜，风光无限，为TCL彩电抢占中原市场立下了汗马功劳。杜建君的营销与管理才干也得到了TCL集团总裁李东生的赏识。本来，在1996年7月份，李东生就迫切希望杜建君调回总部做营销副总，但由于兼并美乐还没有开始，区域市场刚刚展开还没有真正的巩固，再加上个人原因，杜建君婉拒了总部的升职安排，推荐了郑州公司的杨伟强和易春雨两位年轻人充实总部力量。1998年上半年，由于全国彩电市场TCL王牌彩电曾一度滑到了第4名的位置，6月份，李东生将杜建君火速调回TCL销售总公司担任营销副总和集团公关部长、品牌运营总负责人，由于策划的8月、9 月两个月分大区的TCL“高山流水会知音”的全国经销商恳谈会，稳定了全国城市市场的客情关系，避免了市场份额的进一步下滑。10月份的策划一一TCL“幸福快车”全国农村市场开拓计划，被媒体评价为TCL率先有计划的开拓农村市场，是中国世纪末农村市场开发的新长征。杜建君在TCL近8年的市场睁蝶岁月中，大手笔的策划接连不断，披肝沥胆，尽心尽力，严格要求自己尽善尽美，l998年的市场拨乱反正，精耕细作，TCL彩电又度过了一段危险时期(1998年下半年长虹又垄断彩管)，到1999年，TCL 通过多元化进入发展最快时期，例如进入手机市场，其股票也在香港上市。然而令人迷惑不解的是，2000年初，正当TCL集团发展进入最关键与最好时期，年仅36岁的杜建君毅然离开了TCL集团。不久，他又应创维集团总裁黄宏生之邀担任创维集团营销副总兼市场总监。3 个月后，他又离开创维。此时，2000年有几家包括飞利浦和三星等国内外知名企业以令人心动的高薪邀请他担任经理人，他都婉言谢绝，却义无反顾地投身到当时众多人尚不了解、未被重视与认可的管理咨询业。

从事管理咨询业，是其人生又一重大转折，这对杜建君来说绝非偶然，更不是一时冲动。关于杜建君为何从事管理咨询业的原因却鲜为人知。据杜建君介绍，早在1994年4 时，TCL集团下属的一家合资企业——TTK 家庭电器有限公司，它也是惠州市最早的一家中外合资公司，由于这家公司生产磁带，未研发出新严品，后来光盘市场迅速替代磁带市场，使TTK家庭电器公司未有新产品推出，磁带滞销，公司陷入困境，经营萎缩。TCL集团开始对这家公司进行清查整顿，杜建君也十分幸运地参与了那次清查整顿工作。

当时李东生任组长，杜建君作为小组重要成员，参与了其调研查账及公司重构、产业转型等全部工作，使其第一次接触到了企业内部的咨询业务。另外，从1996年到1998年，杜建君研读并毕业于中国社会科学院工业经济系研究生奠定了较系统的理论基础，由此，极具市场眼光的他对咨询业前景看好，并预感到，它将在企业未来发展过程中发挥着日益重要与不可替代的作用。

正因为那次接触到咨询，再加上近10的中西医结合的临床生涯职业修炼，杜建君便对咨询业情有独钟，并在2000年6月，毅然投身到管理咨询业。他参与创建了深圳市麦肯特企业顾问有限公司和《中国营销传播网》，并出任董事总裁、首席战略管理顾问、《中国营销传播网》首席执行官。2001年初，他创建了深圳市深远企业顾问有限公司和赛迪弗工业设计经营有限公司，并为国内众多的企业包括海信电器、夏新电子、科龙空调、方正科技、富安娜、创维彩电、比亚边汽车、华帝股份、新天酒业、伊莱克斯、郎能电器、龙电电气、百德燃气、 中国频道、国信证券、云景林纸、烟台中粮、广州电星、高智通和深信泰丰等提供营销管理咨询和品牌策划服务，经过4年的发展，使其公司成为深圳乃至国内知名的管理咨询公司，为推动与促进中国管理咨询业的快速与健康发展做出了较大贡献。

杜建君访谈录

记者：“得网络者得天下”。深远企业顾问公司如何让企业迅速建立起营销网络？营销网络与企业的关系主要体现在哪些方面？组建营销网络时应注意哪些问题？

杜建君：营销网络的建设对企业来说至关重要，这是中国企业长期立足中国市场而坚持不败的重要选择路径之一，也是像两千多年前李冰建造都江堪水利工程一样的企业市场长治久安的系统分销工程。一家企业要营建一个广泛、有效的营销网络是非常艰难的，但也是任何企业都无法回避的。在营销网络渠道的营建中，因产业、产品、目标市场需求、企业发展因不同阶段的不同而不同。营销网络的构建前，还要把企业战略、消费者行为与目标市场进行结合，还要帮助经销商成长。在营销网络建设中，还要深刻把握市场发展趋势和竞争的游戏规则，了解竞争对手与其变化，哪一个环节没做好都会毁掉营销。

营销网络与企业关系主要有以下五点：一是中国本土企业要想长治久安，营销网络是建立市场核心竞争力的基础，也是其一项重要资产，例如TCL彩电、国美连锁、双汇冷鲜肉连锁、华帝代理商网络和波导手机等公司都建立了优秀网络，成就他们企业与未来。二是营销网络是区域市场营销战略与目标的重要工具。三是网络建设能长期保证厂家、商家、消费者三者长期亲密联系和共赢，它也是在中国市场支持更大销售规模的基础。四是网络建设也是品牌整合社会资源的重要手段。五是企业要进行人才储备，这一点至关重要，因为企业营销网络构建是靠人才与费用去运作与支撑的。

在营销网络建设中，具有战略导向的体系规划是前提，人才队伍建设与培训是基础，科学管理是保障，在具体营建中应意以如下六方面问题：

一是要注意行业、产业不同 , 其目标市场的定位也不同。二是营销网络要分阶段、有目的、有节奏地建设。三是要使其营销文化与老总的心态、胸怀、理想与其理念相一致。四是要做好增长与风险间的平衡问题。五是要建立科学化的管理，确保营销网络有效运营。六是要具有获取信息的能力，及时了解竞争对于的变化以及营销渠道的变化趋势。

记者：许多高科技企业的失败都在于营销上，因为他们有先进的技术、有好的产品，却不懂市场，如何帮助高科技企业化解这一难题或瓶颈？

杜建君：对于高科技产品，我们要先对它进行深入了解。它一方面具有技术的领先性；另一方面又具有技术的不成熟性，这就寓示着它有着较大的市场风险。

要使高科技产品能更好更快地销售到消费者手中，使其营销成功，我们要解决好如下几方面问题：一是高科技产品技术含量高。为此，我们要把其技术内涵、专业范畴的概念与价值诉求，用通俗易懂的语言表达出来，把最前沿的技术转换成市场消费者直接需求，让人们容易认知才能被接受。二是必须把关键技术产品化。三是高科技产品其设计要科学易用，其功能易于被人理解，使用时简便易学，这是最近飞利浦公司推出的“内精外简”广告对高科技营销化的最好阐释。四是其卖点要非常清晰，使产品与消费者需求能较好的对接。五是要制定一套科学而易于操作的营销战略。六是要逐步建立一套良好的企业文化基础的营销网络，选好关键人这也是其成功的重要一环。当然，有咨询公司的协助与帮助会更好些。

记者：品牌是企业致胜的利器与法宝，更是企业成功的标识。请问杜董事长，如何为企业成功地树立品牌？

杜建君：由于全球化后市场的不平衡，世界上现已进入品牌竞争时代，当然，对于高度富裕的特殊阶层而又处于后品牌的时期(颠覆品牌传统，不希望成为品牌的俘虏), 这不仅表现在国内企业间的竞争，而且还表现在国与国的更广阔的品牌竞争。目前，中国市场品牌层出不穷，多得难以计数。为此，企业要想成功地树立品牌，使其品牌独树一帜，产生强大品牌效应，首先企业要千方百计地把自己的品牌与竞争对手的品牌区分开来，从而便于消费者选择购买。消费者通过对品牌记忆与体验，反作用于对品牌的认知。其次，品牌的脱颖而出是市场竞争的结果，在竞争中，才能体现出品牌的价值，并成为无形资产的重要体现，使企业具备永续经营能力。同时，企业在进入新的行业或生产新产品，由于其已拥有的品牌具有较大的知名度、忠诚度与美誉度，使新产品具有较大的附加值，反而大大降低了成本。再次，品牌背后蕴含着文化与哲学的力量，它能更深层地反映出企业价值与信仰。第四，品牌管理还要立法。企业员工不能随意改变品牌的专业特质与品牌的核心利益问题，要对品牌以专业的精神进行呵护。任何一个品牌必须建立在“诚信”基础之上, 要有美誉度、忠诚度，让消费者永远保持着对其信赖。最后，企业还要对品牌进行科学的持之以恒地管理，不断为其注入新的血液，使品牌与时俱进，永不落伍。

记者：杜董事长曾被业界誉为“新营销运动的领跑者”与“新营销运动的盟主”, 请您谈一谈“新营销”产生的背景与其内涵？

杜建君：改革开放后中国经济开始进入欣欣向荣的发展时期。20世纪80年代初，出现了一批民办工厂和乡镇企业，到20世纪80年代末期，国有企业转型改制。那时的中国市场需求巨大，完全是卖方市场，只要生产出来就可以卖出去，还谈不上营销的问题。直到20世纪90年代初期，小平南巡讲话后，中国经济才从计划经济迅速向市场经济转变，企业产品从供不应求，到开始供过于求，企业问竞争日益加剧。在产品市场销售上就出现了广告战、价格战、公关战和渠道战，过去的市场销售方法己捉襟见肘，企业间竞争日益激烈，营销时代来临。那时，即使企业重视营销，但其竞争较为盲目，对营销理解、科学应用也只是皮毛。

    进入20世纪90年代末期，中国营销迎来了个重大的转折期，互联网的出现，知识经济、高新技术代表的新经济运动出现。加入全球化的世贸组织。网络技术的广泛应用，特别是互联网具有信息量大，传递速度快等特点，使消费者与厂家在信息上是对称的，并减少了信息沟通的中间环节，以网络技术为平台的直销模式，大大节约了人力成本和渠道成本。

互联网的广泛应用，强大的数据库建立，巨大的消费者资料拥有，便出现了数据库营销。所有这些 , 没有互联网是无法实现的。因为，互联网不仅对传统的购买方式和渠道方式产生改变，而且还对金融、物流、广告模式带来巨大冲击与挑战。在此背景下，人们开始考虑营销必须创新，新营销的产生成为必然。由此，产生了新营销概念。新营销改变了过去传统营销运行的游戏规则，超越了价格战，开始构筑企业新的核心竞争力，新营销一词开始熠熠生辉，令人侧目。

基于全球化前提下的新营销内涵较多，主要有：一是及时性；二是全天候；三是定制性；四是低成本；五是一对一沟通。

记者：在产业发展史，管理咨询业已成为欧美发达国家最成功的行业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？

杜建君：我认为，一是应学习他们对客户的高度负责；二是要学习他们的专业精神与其专业的聚焦能力，他们分工明确，相互配合，有着很好的合作精神；三是学习他们如何建立一种科学的数据库；四是学习他们的管理模式、运营模式与经营模式。

记者：请问杜董事长，“深远”二字的内涵有哪些：深远企业顾问公司的核心优势在哪里？

杜建君：公司品牌“深远”二字取自“精深致远”中的二字。其涵义是：对客户一是做事要做得细致深入；二是要有洞察未来的战略能力。对公司自身的建设和发展，强调恒心守拙，坚持专业，深入研究，通过“厚积薄发”来追求经营的长远发展，决不为一时之利，而放弃咨询原则。这既是对我的要求与挑战，也是我对员工对它的认同，并要达到的目标。

我们公司的定位目前还较为成功，即公司要成为中国企业卓越的“营销战略专家”与“营销变革能力专家”。

记者：您是如何看待在TCL工作那段经历的？这段经历与您从事咨询工作的关系？

杜建君：我在TCL公司工作了8年，也是我人生最难忘、成长最重要的一个阶段，也是我人生的关键时光。在那段时间，我得到了较为全面的锻炼，也对我后来从事管理咨询工作打下了坚实的基础。我认为，在每个人的职业生涯中要有“水”与“油”的经历。做企业时，人要先有水的历程，要能沉下去，要会流，要有水的能量与能力：能深入实践，无孔不入，又务实。有了“水”的经历，有了丰富实践经验，更要有理论之“油”的体验。要有理论，有眼光，还要升华。理论如同油，“清升浊降”能升华到水的最高度，它更科学、更具前瞻性。好比炒菜，再好的菜用水煮，若没有油，菜也不香。做企业光实干，仅做“水”是不够的，水虽珍贵，还要有油的价值。只有用理论、思想去武装，才能成为一位出色的管理者。

而从事管理咨询工作，更具挑战性。管理顾问除了有丰富的企业实践经验外，要处理好理论、实践与职业责任的关系，要有前瞻性、洞察力，要有“一叶知秋”的能力，还要把理论、观念、思想变成企业可实操的工具，把知识变成价值。要有很好的服务精神，还要有人文关怀与正义感，“客户的价值就是自己的价值”。

管理咨询作为高智力产业，需要跨行业智慧，需要与时俱进，永远创新，犹如蜜蜂传授花粉，将客户的经验，总结升华，再服务企业，给客户增值，并让客户满意，让客户认同。

记者：中国企业如何进入国际市场与营建国际性营销网络？中国企业进入国际市场时，将面临哪些挑战？

杜建君：中国企业走国际化道路，是中国企业的必然选择，特别是中国加入WTO后，这种，趋势显得更为迫切。我认为，中国企业要进入国际市场，一开始就会受到了地缘的影响和语言影响，这是我们首先要认识到的。

在国际市场上可划分为三类市场：一类是欧美等发达国家的成熟市场；一类是东南亚、东欧、印度、阿拉伯地区和南美洲等国属成长型的新兴市场，其特点是：成长快，潜力大；第三类是低发展中国家 , 如非洲，以及朝鲜、蒙古等弱势地区与国家，这些国家与地区的市场体制不完善，经济活力差。

中国企业要做国际市场，就要有国际视野，针对全球的不同的市场，采取不同的背销战略。因此，在进入前，就要解决战略选择问题。而真正做好国际市场，其品牌一定要落地生根。过去中国产品以贸易的形式出口到国外，那不是真正意义上的做国际市场。

就中国知名品牌而言，虽然在中国本土市场上形成了较强的竞争力，但真正意义上的全球市场几乎都很欠缺。而中国企业做国际市场主要做发达国家的成熟市场，这对中国企业与企业家来说都缺乏经验。但中国品牌都是在国内世界上最大的新兴市场搏杀出来的，如果从国外的新生市场选择切入，轻车熟路，先易后难，这对大多数企业在经营自主品牌上未尝不是一种路径，如进入东南亚市场的TCL、重庆力帆摩托、海信等；也可先难后易，例如联想与海尔公直接进入发达的美国市场；也可进入从中国香港或新加坡市场切入，以资本的方式进行资本国际化，然后再进入国际市场；还可与华人华侨合作，或通过海归人员与国外的关系与网络，帮助企业进入国际市场(当然要避免长虹在美国市场的灾难) 。

中国企业进入国际市场由于经验不足，不可避免的要付出高昂的代价，因此在其前期成立海外公司时，要有开拓国际市场的费用消耗或前期亏损的思想准备；还要面对全球竞争面临着知识产权与专利保护问题，这就对中国企业带来诸多挑战；国际竞争力的挑战，市场战略的挑战，企业综合能力的挑战，以及中国企业进入国外后，所遇到的人才、文化观念、宗教信仰和法律的挑战。这些巨大的挑战，既是中国企业所必须面对的，也是中国企业在这些领域需要迅速提升的，中国企业只有成功地应对这些挑战 , 中国企业的品牌产品，才能真正在国外市场上占有一席之地，成为国际市场的一支重要生力军。

记者：您作为国内著名的营销战略专家，曾提出“让营销回归‘原点'的主张”。这句话提出的背景与内涵是什么？

杜建君 : 我对前几年耐用消费品领域由于产品同质化而出现的恶性竞争深感痛心。并认为，更高境界的市场竞争是规避和超越竞争，营销也要讲“不战而屈人之兵”。基于此，2001年6月，我与我的深远顾问团队提出了“营销回归‘原点’”的主张，大力倡导中国工业设计的启蒙和创新，引导企业从设计差异化的产品着手，实现差异化的增值营销。深远机构下属的赛迪弗工业设计经营有限公司与国家计委高新技术产业发展司、国家知识产权局外观设计审查部、中国机械工程学会工业设计分会、浙江大学、清华大学、香港理工大学等主办单位的权威机构和学府紧密合作，成功地策划和承办了被各大媒体评价是“工业设计的世纪盛宴”和“中国工业设计的奥斯卡”的第一至第三届“中国工业设计论坛”暨中国产品创新设计奖(C I D F)等活动。我创办的深圳赛迪弗(CIDF)工业设计经营公司也迅速成为国内外工业设计领域的知名机构。2003年3月，CIDF又与德国 IF 国际设计论坛公司签订了专有合作伙伴关系。CIDF2003获奖产品和德国IF2003获奖产品在苏宁电器中国八大城市的旗舰店进行了巡回展。这次活动让中国制造优秀的创新设计产品与国际顶级水平逐步接轨并同台演出，让中国的优秀工业设计产品为社会所认同并取得市场价值。CIDF活动的推广将有利于国内生产企业设计意识和设计水平的迅速提高，最终从整体上促进提高中国企业的核心竞争能力，因此，“让营销回归‘原点’” 不仅是理论上的意义，而且对中国制造的升级有着重要的现实意义。

记者：为确保服务质量，为客户带来更大价值，深远企业顾问公司是如何为客户进行营销管理咨询服务的？主要为哪些知名客户进行了营销管理咨询服务？

     杜建君：深远公司在为企业进行营销管理咨询服务时，首先，要对企业全面、深入、系统的调研，然后再进行战略的梳理和诊断。调研与诊断阶段非常重要，犹如医生给病人诊病。高明的医生才会为病人准确地诊出病来，然才能对症下药。鉴于这一阶段的重要与特殊性，整个调研与诊断过程我都参与，如调研、企业现状问题分析、开讨论会等等，调研报告我也亲自把关，从而使我们为客户都能做出正确诊断。其次，是制定出规划报告，形成一个正确制定营销战略目标和建立体系化的营销体系的方向路径。最后，有针对性地与企业一道聚焦制定操作方案手册，组织人员实施与课题辅导 ,使方案很好的落实 , 从而达到预期的效果，为企业带来价值。

深远企业顾问公司自成立以来，先后为海信电器、夏新电子、科龙空调、方正科技、富安娜、TCL电脑、金正、创维彩电、德赛电子、比亚迪汽车、华帝股份、新天酒业、伊莱克斯、朗能电器、麦科特、万家乐、苏泊尔、龙电电气、高智通、三诺电子、百德燃气、中国频道、国信证券、云景林纸、烟台中粮、豪发对讲机、欧普照明、吉豪灯饰、奥克斯空调、飞利浦电子、三洋电机、阿莫科石油等数十家企业提供了营销咨询和培训服务，均获得了较好的效果。

记者：长虹老总倪润锋曾感叹：“在家电业，服务看海尔，销售要学TCL”。 TCL李东生也说：“我们的竞争力不是研发能力或制造能力，而是销售能力”。您在TCL电器公司郑州分公司任总经理时，取得了辉煌成绩，立下赫赫战功，也使您成为国内营销界著名经理人，请您谈一谈您成功原因与成功经验？

杜建君：关于成功原因，我觉得主要有以下几点：一是李东生慧眼识珠，敢于用人，为我搭建了广阔的发展平台，给予充分信赖，其经营机制也较灵活，实施充分授权的分公司制，在资金上也给予大力支持。二是我赶上了难得的大好机遇，那时，正是大屏幕彩电进入家庭的普及时期，即将进入购买高潮。可以说，我的成功是时代造就的。三是依靠团队的力量。四是以灵活机制形成的速度能力应对市场，一个个颇具创意的大策划，常常令对手措手不及，使我们旗开得胜，后来居上。

    关于成功的经验，我觉得主要有以下四点：一是一个企业经理人要有强烈的责任感、使命感、道德感与人文情怀，要有宽广的胸怀，这样，他们才会追求卓越，全身心投入工作。二是为了使事业成功，实现理想目标，要坚持、坚持、再坚持，要有镇而不舍的精神，这也是成功者与失败者的分水岭。三是我多年经历与经验积累的结果，可谓是厚积薄发。四是我有强烈的创业精神，未把金钱看得太重，也未想刻意赚更多的钱。只要心灵宁静，家庭幸福，报效社会，不辜负这个时代的恩赐，能实现自己的人身价值目标，我就心满意足了。

附 : 杜建君简介

杜建君先生，深圳市深远企业顾问有限公司和深圳赛迪弗(CIDF)工业设计经营有限公司董事长、总裁、首席顾问，国内实力派营销战略专家，《销售与市场》杂志常年顾问、《新营销》杂志总策划、《产品》杂志执行总编、中国工业设计论坛暨中国企业产品创新设计奖组委会(CIDF)执行主席，新浪财经人物，深圳市管理咨询行业协会常务理事。

曾任TCL集团家电营销副总兼集团公关部部长，TCL&美乐董事副总，香港创维集团营销副总裁兼市场总监。深圳市麦肯特企业顾问有限公司董事总裁、首席战略管理顾问和《中国营销传播网》首席执行官。

2000年投身咨询业，创建深圳市深远企业顾问有限公司和赛迪弗工业设计经营有限公司，一直致力于中国企业基于以战略为导向的营销变革管理的咨询服务和管理研究，并首创了“深远营销变革管理咨询模型”, 曾先后为海信集团、夏新电子、华帝股份、比亚迪汽车、科龙空调、方正科技、富安娜、创维彩电、新天国际酒业、朗能电器、伊莱克斯、德赛电子、烟台中粮、云景林纸、龙电电气、苏泊尔、威菜音响、欧普照明、中国频道、百得厨卫、香港豪发、国信证券、奥克斯空调、飞利浦电子、三洋电机、阿莫科石油等几十家企业提供营销变革咨询和培训服务。

杜建君先生8年的TCL管理与营销实战和近5年的企业咨询服务，是其成为当今中国不多见的既有丰富的市场实践经验又具有深厚理论素养的营销专家。特别是在20世纪90年代中国彩电市场的世纪大决战中，TCL中原市场营销战所创造的奇迹，成为中国转型市场中的经典营销案例。杜先生所经历或主导的 TCL区域市场运营、全国市场营销网络建设、对美乐国企兼并重组、TTK电器的转型改造、“幸福快车”万里行农村市场开拓计划、大开大阂的事件公关传播，营销精英的选拔和团队建设等，奠定了其在中国营销领域的个人声望和专业地位。在为企业服务的营销咨询方面，实施了华帝“五星级”经销商变革升级系统方案、华帝开发县城市场“星尤计划”方案等。

从2001年开始，成功地策划和承办了被各大媒体誉为“中国工业设计的奥斯卡”, 即连续三届的“中国工业设计论坛”暨中国产品创新设计奖(CIDF)等系列活动。2003年与世界三大工业设计大奖之一的德国 iF 奖结成中国区专有合作伙伴关系。CIDF活动的推广促进了国内生产企业设计意识和设计水平的迅速提高，从整体上促进了中国制造业的市场竞争能力提高。

杜建君先后发表《中国企业左倾幼稚病批判》、《中国企业生存坏境诊断》、《并购战——中国市场新春秋》、《原点上的突破》、《区域市场一一企业营销战略的着力点》、《TCL一一网络制胜》特刊、《破局一一中国市场营销变革管理新思维》等著作一部、论文40余篇，不少文章见证了中国营销发展的关键点，具有重要的启示意义。