1月20日下午，“影响2007.深圳商业巅峰对话”在深圳华侨城海景酒店举行，杜建君先生应邀出席并主持其中的家电分论坛。

活动由“南方都市报”、“21世纪经济报道”、“南都周刊”联合举行。作为“2006深圳十大商业事件”评鉴活动的延伸，本次盛典除了对2006年的深圳商业进行一次理性梳理之外，其核心部分是以主题对话的形式，展望2007深圳商业的走向。对话共分金融、IT、家电、新经济四个主题，对话嘉宾包括国家相关部门领导、专家学者、工商界知名人士等。

在谈到中国家电供应商和渠道商的合作模式时，杜建君先生分别向国美、苏宁两家国内家电连锁巨头提出了当前国内企业界普遍关注的一些问题，如渠道商如何解决发展战略的差异化、如何应对国际连锁巨头的市场竞争、渠道商扎堆现象及其后的单店绩效、供应商自建渠道、渠道沉降、渠道商与供应商的合作模式等问题。

访谈结束后，杜先生结合自身多年的家电营销经验和咨询经验，发表了自己对于渠道商与供应商之间合作的一些看法。杜先生认为，十年来，中国家电一路风尘，艰辛备至。中国家电业的总容量非常大，目前在一级市场的竞争还没有结束，“BEST BUY”的进入又使得这个市场产生了很多的变数；中国地域广博，新的市场魅力就在于城乡结合处的二三级市场，像国美、苏宁这样的民族企业，在未来所要更多地担当的责任，是要把标准化的服务和思路延伸到中国的城乡结合处；从市场变化及应对国际资本竞争等层面来讲，国美、苏宁等国内家电连锁巨头还应该努力练好内功，充分考虑单店绩效问题，在规模化的同时能够解决好专业化问题。

　　就商业模式而言，当前许多供应商在尝试着自建渠道，或是强调整体解决方案、一站式购买等，这对于国美、苏宁等渠道的单体分销商业模式来说，是一种需要充分考虑的挑战、方向；另外，国内企业界对于家电供应商与渠道商之间合作模式的关注由来已久，中国的经济繁荣同时有赖于供应商与渠道商的健康合作、共同繁荣，国家最近也一直在强调和谐社会建设，今天，像国美、苏宁这样的企业能把和谐、责任作为企业的重要理念，这对于家电和IT业都是非常利好的消息。（蔡立）

家电主题对话：产业与渠道的共赢模式

杜建君：在这里看到新生代，感到非常亲切。两位嘉宾代表了近几年不管是新经济还是旧经济、成长最显著的两大连锁业巨头。受会议的委托，今天我要在这里和两位好好聊一聊。我先简单介绍一下我自己，上世纪90年代，我也是在做区域市场经理，那个时候没有机会和国美、苏宁打交道。前两场讲了天上的故事，这么多年3G一直没有落地，金融的钱都认为赚得很快，很容易，现在我想两位朋友聊些实的东西。中国进入WTO这几年来，对中国影响最大的，甚至对中国经济有影响的是两大领域，第一个领域是中国的制造业，决定着中国经济的基础；第二个是WTO开放初期中国商业市场的发展。2006年发生了很多商业事件，包括一些商业奇迹。那么对于2007，我想国美和苏宁肯定有很多的想法。在这里，首先请两位嘉宾对屏幕上的关键词中选取三个，然后谈谈自己的看法。

章卫兵：非常荣幸参加这个21世纪经济报道和南方都市报举办的这个活动。我想和前面三场差不多，我想第一个词我想选“创新”，创新代表年轻和活力，深圳本身是一个创新型的城市，昨天我也参加了商会组织的一个深圳首届风云人物的评选，当时提出一个核心的东西，就是深圳本身的本质是一个创新的本质。我们国美在这一块我想也是一直在寻求出破。前两年整个家电行业同质化比较严重，我想在07年在差异化方面寻求突破，我们会在这一块做更多的突破，创新包括厂家产品的创新，包括我们自身营销模式的创新，另外还有我们管理上的创新，等等。

　　　第二个我选整合，前两年整个家电行业也是在整合的过程中，前两年也讲“狼来了”。大家是不是要整合了，我们自己的国内的企业是不是有抗风险的能力？本身家电发展到今天应该也是一个非常成熟的商业，竞争也是非常激烈的行业。我想07年的家电行业首先是一个厂家的整合。06年我很有感触，第一是平板电视，05年平板电视真正能够产生大销售额的我想不会超过10个品牌，06年出现了近10个新生的品牌，因为平板电视是一个新兴的产品。07年在平板电视高速发展的过程中将有一部分的品牌将会被整合到，第二是空调的厂家，大家都认为05、06是空调产业的冬天，我认为在06、07年也会有一些品牌被整合掉，包括一些一线品牌。我想07年，真正用品牌的扩张力和拉升力提升整合。还有一个是厂商之间的整合，我想如何把厂商之间的资源整合在一块，如何降低厂商的经营成本和营销成本？如何提升供应链的效果和价值以达到一个整合的目的。

　　　另外一个词我想选“和谐”两个字来代替。因为说不管从我们政府各级部门还是从媒体，应该在06年大家谈的更多的是和谐，特别是下半年，和谐我想也是07年大家要讨论的主题，包括政府相关的管理办法的出台也对我们厂商提供了一个机遇。我想和谐的本质无非是一个盈利的问题，怎么样达到双方的盈利就和谐了。所以我想如何提升我们的盈利水平在07年达到一定的标准。我想作为我们国美讲，我们在07以共同盈利体达到的资源整合。同时我们也致力于打造更高供应链管理的效应，能够服务好运营商。通过我们各项的措施，特别是07年我们国美的主题是“如果加强精细化管理”。当然我们还推出了几项措施改善我们的管理。包括我们加强我们大型物流的建设。同时我们和我们的厂家共同营造一种好的模式。另外我们通过逐步控制市场的价位、把市场控制住，我想通过各种方式，我想我们的目的都是在07年希望达到一个家电行业的和谐状态。我简单说这么三个词谢谢大家。

　　杜建君：国美起家是从彩电做起的，所以一开始讲就是彩电。我想听听田总的看法？

　　田睿：非常感谢南方都市报、21世纪经济报道。如果家电行业走到今天，如果让我选择，我首先选责任，第二选管理，第三是执着。

　　　中国的家电行业是一个比较成熟的行业，一方面说明这个行业的竞争在加剧，连锁渠道发展到今天，我们可以看到，主要是国美和苏宁两家，我们两家目前肩负着未来中国家电也的发展状况。所以我们在谈到产业和渠道首先要站在一个高度上看待这个问题。首先大家应该有一个高度的出发点，能够共同有一种社会责任，这个才有可能大家在探讨这个利益分割的时候才能从一个比较理智的角度看待这个问题，所以我首先选“责任”。

　　　第二个行业竞争的加剧，我们首先会想到利益的分割，你赚多少钱？我赚多少钱？实际上这些都是一个表象的东西，我们可以看到在目前的行业发展状况下，我们整个行业的管理水平还是比较低下的，如何提升我们的管理水平来降低我们日常的运营成本这个是我们应该关注的。

　　　第三个点我觉得是执着，我觉得中国的家电行业没有什么值得借鉴的模式，虽然国外的“BEST BUY”是很成熟的，但是他们有他们的国情，和我们不一样，所以我们必须要探讨，这个这样过程中坚定我们的信念。

　　杜建君：两大巨头的区域总经理谈这番话我觉得非常欣慰，因为我知道媒体非常关注，2006年国美和苏宁也重组也打了很多的口水战。国美和苏宁在业内讲就是在跳“竹竿舞”，就是要不停地跳，如果停下来或者跳不好的话，就会被压住了，我想今天这位老总讲的关键词非常到位，因为前面有人讲一个产业有战略，如果基层或者是中层不能很好地执行的话，很多理念就不能得到实现。

　　　请再看屏幕，这是一张照片(幻灯)，是“BEST BUY”在上海开店的一张照片。我们知道在百思买没有进入中国之前，苏宁和国美双方都在抢地盘。现在百思买来了，媒体也讲得比较多了，你们作为区域的总经理，怎么考虑这个问题？还有章总和田总你们都是在深圳打江山的，你们平时有没有来往、有没有沟通？会不会成为朋友？

　　章卫兵：我想“BEST BUY”是北美最大的家电连锁，进入中国家电这个行业，从我个人讲对中国家电行业有一定的竞争，我认为目前中国的家电行业是非常成熟的，竞争也非常激烈的，特别是像国美和苏宁在行业内达到了一个比较好的高度。我想评价一个企业在这个地方经营地好与坏，还是要看市场，在北美和中国是完全两个不同的市场。特别是在市场环境这一块，我想第一个是消费者不同。“BEST BUY”追求高端化，提升自己的附加值。我想这个还要消费者的认知度。另外在北美的供应商没有中国这么多，中国的供应商目前像深圳国美经营的家电品牌已经有一两百个供应商了，这些供应商都是大而杂的，这些供应商本身也要抢在市场的份额，就是因为这一点，这些供应商也会为了抢得这些份额和商家合作把这个市场平静地做下去。还有竞争对手不一样。“BEST BUY”在中国面临的竞争对手是像国美、苏宁和其他的家电行业。这个方面我想这个行业比较成熟，所以我想面对的苦难，从店址、从消费者习惯的了解程度，包括从市场的运作化，包括从客户的沟通方面，可能和国内的连锁企业比还是有一些问题。所以我赞同宇龙先生的话，谁最了解中国的消费者，谁就提升。所以我想“BEST BUY”会面临这些困难，他会面临一个很长的过程。

　　田睿：南方都市报和21世纪已经报道了一些家电业的一些动态，我想本是这个事情不是什么事情，被大家讲多了就变成事情了，我想“BEST BUY”进入中国发展，我们将来也可能会国外发展，这个是非常正常的。作为一个企业你要在发展的过程中要研究竞争对手，你和对手比起来哪些是优势的，哪些是劣势的？你要取长补短，不要过于表面化，你要提升自己，我觉得这个是做企业要注意的核心问题。因为一个企业大了，你必须有一个社会责任，在完成社会责任的同时你要提升企业内部的管理，然后专注地做一件事情，如果我们全国人民都喊“BEST BUY”来了的话，我相信对我们民族行业发展没有什么好处，所以我想我们应该很客观地看这些事情，来了就来了，不过就多了一个竞争对手而已。

　　杜建君：你们两位平时见面多不多？

　　田睿：因为行业发展很快，大家都很忙，见面比较少，但是我们电话交流比较多。

　　杜建君：我想这个才是“BEST BUY”担心的，如果苏宁和国美这两大行业巨头联合起来了。现在“BEST BUY”家电的总销量是5000亿。任何一个做海量分销的国际企业，或者是零售商是绝对不会放弃中国这块巨大蛋糕的。“BEST BUY”到了上海之后也做了很多动作，其中一个就是价格战略，我们知道在中国用降低的方式屡试不爽。“BEST BUY”认为他们的供应商要建立新的渠道的合作模式，这个合作模式要打破现有中国已有的游戏规则，一种是竞争，一种是出奇制胜。你们两位怎么看待这些对你们的挑战？先听听田总的意见？

　　田睿：我认为这个问题如果打价格战我相信中国企业总不怕这个。如果“BEST BUY”打价格战就变成了我们的跟随者，所以我觉得“BEST BUY”要更多思考如何把它在北美的成功经验在中国复制，能够适应中国的土壤，我觉得我是“BEST BUY”我会思考这个问题。我们往往在发展的初期没有资金的优势，没有管理的优势，我们往往做得最直接的就是价格上面的策略，但是我们发展到今天，我们关注的更多不是价格战的问题，而是如何提升我们自己的管理、提升自己综合的竞争能力。最后如果我和对手竞争我失败了，我相信肯定不是我打价格战失败了，肯定是我综合管理的能力不如人家。所以价格战还是一个表象的，我们更应该关注提升自己的管理水平，不断降低自己的营运成本。我给“BEST BUY”一个忠告，如果在中国想要大的发展的话，应该去思考如果把在北美的成功经验如何复制到中国来。

杜建君：刚才田总选的关键词第一个是责任。张总是第一个是创新，第二个是整合。显然可以看出，国美和苏宁在企业发展方面的着重点是不一样的。我们知道一个企业要提高效率，就要在管理上做文章，作为顾客来讲，“BEST BUY”从上海开始，显然他是对于上海市场有很好的理解，就像我们国美起于北京，苏宁起于南京。我前一段时间逛了一下国美的总部，看到了国美根据当今市场中新高购买力群的一些思路，他们对价格不敏感，他们需要获得尊重，这样的情况下，国美开辟了一个新的渠道，叫“鹏润电器”。现在的问题是，如果“BEST BUY”把北美的模式复制到中国来，国美怎么应对？鹏润电器这个店现在的情况怎么样了？

　　章卫兵：我想“BEST BUY”如果把北美的模式复制到中国的话，我想一定会失败的，因为它的经营成本一定是支撑不了的。“BEST BUY”是非常优秀的一个企业，他有很多优点需要我们学习，所以我也参考田从谈的，我们要研究它，学习它的一些东西，我们国美也在做这个事情，我个人认为，“BEST BUY”应该是结合中国消费者的特点，结合中国家电市场环境的特点来采取不同的经营的方式，他要取长补短。我想是这样一个意见。

　　　另外“鹏润电器”是我们国美电器集团底下另外的品牌，它具体的情况我也不是太清楚。

杜建君：谢谢章总，我对家电可以说既爱又恨，从爱的方面讲，家电从90年代开始就不断强调创新。从渠道方面讲，家电走出了一条专业化道路，这是非常难能可贵的。所以这个方面我想不管是“南方都市报”还是“21世纪经济报道”，这些媒体都会非常关注。尤其是我们两家“飞虎”将军，你们作为区域总经理，有这样的理解是难能可贵的。

另外，我们都知道深圳是一个创新的城市，又是一个移民的城市，人口流动量非常大，销售又受香港的影响，深圳有一大批忙忙碌碌、建不起家庭、买不起家电产品的流动人口，在这样的情况下，虽然深圳是有1000多万人口，人均购买力非常强，但是最近出现了一个人们非常关注的现象，就是在华强北商业中心，苏宁、国美、顺电，还有其他的渠道都在这里扎堆。这次南方都市报推出的2006深圳十大商业事件，其中两件和家电有关，一个是华强北零售渠道扎堆，第二是我们深圳市政府把华强北商圈定位为北京西单那样的商业中心。华强北商圈2006年的零售总规模，别人给我讲，大概是在300个亿以内。在这样的情况下，虽然容量很大，但是几家家电渠道商都来扎堆，为什么要这样？结果会怎么样？我想听听你们两家的想法。章总先讲？

　　章卫兵：应该说刚才杜总您提的问题应该是近几个月各种媒体讨论的问题，而且讨论比较激烈，我在这里也想说一说？我想作为我们是商人，我们也是做零售的，我们最大的目的是什么？我们最大的目的是提升我们经营利润的问题，我举一个例子，我首先说说开三个店对不对的问题。我开一个店的时候我这个店盈利是1000万，我看第二个店铺的时候，盈利是1500万，我开第三个店的时候我的盈利是2000万，我觉得这个就应该做。我们是经过了市场研究的，我们通过对华强北这个商圈和对消费者的研究之后我们作的决定，我们第一个店03是12月30号开的，第二个店是05年11月开的，第三个店是07年1月份开的。第一个店和第二个店铺的时候，大家都讨论国美在国美旁边开第二家国美店是不是对的。我们当时说我们是用优良的业绩来粉碎这个谣言。我们单店的销售额比开完第二个店以后，比没开之前还提升了10%左右。我想这个就是我们现实的问题。我想开第三个店，当然我们现在还无法用数字回答这个问题。我想通过我们的经营管理和措施把着三个店整合，我想07年底，我们也会用我们优异的业绩来粉碎这些置疑。

　　　刚才我说的是盈利的问题，第二个开店的问题不是说这个区域是否因此开一家店还是两家店的问题，关键是这个区域的容量有多大？这个是本质的问题。所以我们想开这些店是为了抢夺这个市场份额，这个是我们的目的。我想这个市场能量是具备的。

　　　我们会通过我们的差异化和产品的调整达到我们三店齐飞的效果。我们第三个店里做手机的专业卖场，在深圳这么大面积的专业卖场应该说是没有的。大家都很清楚，整个华强北的3C有多大？我估计300个数码里面我估计有90%是3C出来的量。我想这一块和专业化卖场、天音这些，包括数码城、电脑城等等，他们在这一块讲应该是占据了3C的绝大部分份额，我想通过差异化的经营可以从这块做作文章，提升我们整体的业绩。

　　杜建君：刚才章总给出了几个关键词：创新、整合、和谐。我再补充一个就是通吃。苏宁面对这样的对手、面对这个300亿的商圈，你们怎么考虑问题的？国美是开了三个店，三个店有产品的细分，那么苏宁面对这样短兵相接的场面，你们怎么样做呢？

　　田睿：我觉得如果国美开三个，我们也开三个的话，就不是再做正常的管理和运作了，只是每个人发展的目标不一样。没有谁对谁错的，只是各自在日常的运行中你是否能把握住，能达到你自己的运营目标？开几家店不重要，我想我们发展到今天，大家开店都是心里有数的。都有一个很精确的计算的。至少开这个店是在自己的承受范围之内，开和不开、开多开少不是最重要的。我想最重要是取决于你所有门店综合的结果。这个是衡量你策略成功还是失败的主要指标。所以我觉得我们媒体应该对我们更加宽容一点，因为前面我谈了，本身我们是在探索中国连锁新的模式，如果在这个探索过程中每次都能成功，这个也不现实，总是有一个迂回的，只要我们大的方向不错这个是关键的。

　　杜建君：田总强调的是，不管外国怎么样变化，我自岿然不动。现在很多家电业经常给我反映一个意见，说早几年，有一些中小企业对国美、苏宁现象不够敏感。现在呢，我想会有一些企业心中感恩，在和国美、苏宁、永乐、大中、顺电等等的合作中实现了双赢，这些连锁渠道，对我们中国运营商的管理和运营都起了重要的作用，就是说，当店开的密度没有达到足够的饱和度的时候，供应商很少叫苦。渠道商的单店绩效也没什么问题。但是现在不一样了。比如在上海，去年国美在上海达到50多家店，苏宁40多家。上海光我们这些连锁巨头，光卖家电的就有140—150的店铺。在深圳，我们国美有23家，苏宁有15个店，顺电有几家。现在从你们发展的雄心讲，包括将来面对“BEST BUY”的挑战，提高店的覆盖率和渗透率肯定还是你们的重要任务。怎么样解决这个单店绩效问题呢？前一段时间媒体报道过，国美和苏宁也讲过，现在单店的产出率在下降。你们两位怎么样考虑这个问题？

　　田睿：从前景讲，由于我们新的业态的出现，节省了很多企业市场扩张的成本。经过一段时间发展之后，发现我们家电企业不是万能的，不管家电连锁发展50年还是100年以后，我相信家电企业的零售业态还是多种渠道并存的。只是某一些为主某一些为辅，然后根据自己的定位形成一个独特的模式。可能因为前一段时间大家只顾圈地，而忽视了这个核心的问题。我们现在家电连锁渠道对供应的服务还没有达到他们的需求，在一级市场还可以。在二级市场就没有达到。在这个情况下，如果开专卖店这些形式都是正常的，当专卖店发展到一定的程度之后，就会出现一些新的东西，没有什么一成不变的模式，也没有万能的模式。

　　　我们苏宁一直倡导“服务是我们唯一的产品”。其实我们我在反思，为什么也一些地方工厂会自建渠道，就反映了我们为工厂的服务没有到位。行业未来的发展的方向肯定是专业化分工，就是专业进行渠道经营，制造企业是专业生产，提高生产能力。我们中国家电行业没有什么现成的模式借鉴。大家应该找到自己的定位。

　　杜建君：刚才田总讲苏宁核心定位是服务。但是去年年底，我看到了一个媒体报道，说海尔要投很多资金在中国若干城市设立大型的企业店面。美的，格力，这几年也都在纷纷自建渠道，前段时间美的在重庆召开了一个自建渠道的大会，格兰士也在开店。苏宁谈到了为什么供应商要自建渠道的问题。那么，国美对此是怎样考虑的？怎么去应对或者说反思？

章卫兵：我想市场的变化我们都是很关注的，而且要研究这个事情。对刚才谈到的现在的制造商纷纷自建渠道。我个人认为，应该说制造商和零售商都有自己的优点，制造商在生产上有自己的优势，零售商在销售商有自己的优势，应该说优势不一样。我觉得他们自建渠道也只是他们优势的一个补充而已。或者是他们的一个经营方向的补充而已。未来的市场肯定是细分的市场。第二个他们面对的问题也是很复杂，中国现在的一级市场或者是好一点的二级市场，比如国美、苏宁已经占据了相当大的市场份额了，这个决定这些厂商应该在三四级市场渗透，但是三四级市场地大物博，也相当分散，但是这个远程管理和监控的能力也是一个很麻烦的事情。所以我想自建渠道的方式风险很大。包括以前的松下、包括国内的一些其他的一些品牌做的前车之鉴我想大家都是有目共睹的。

　　杜建君：听到两家渠道商的心声，有这么好的理念，非常可贵。章总今天讲到一个关键词——和谐。田总讲到一个关键词——责任。我想和谐责任和和谐商道确实非常重要。我们的中小品牌，在他们和国美和苏宁的渠道合作过程中，他们认为短时间可以通过国美苏宁放大它的品牌，相当于放大器。但是有一些中小企业的供应商，在和国美苏宁合作中感觉压力很大，他们有一些心里话不敢讲出来。今天有没有到场的供应商，有问题可以提出来？

　　提问：我是志高空调的，今天听了两位老总的谈话感觉很欣慰，我们志高空调也是两个渠道，双轨制，和国美苏宁非常好，我们志高空调也是市场品牌之一，现在也是在努力提升自身品牌的品质和拉力，我想和两位老总交流这么一个问题，作为我们空调行业，和手机行业有区别，空调我们在国内已经占了大部分的江山，和合资品牌比。但是我们和合资品牌比价值一直提升不上去？为什么呢？我们也一直在思考这个问题，从技术角度来说，我们可能已经赶上了，甚至是超过了合资品牌。能不能给我们厂家一个什么建议，如何追赶合资品牌的价值？因为刚才两位老总也谈了，作为连锁来说他们追求的也是利润，作为我们空调来说也是追求利润？所以想请教两位老总。

　　田睿：这个问题应该是我们中国家电全行业思考的一个问题，我们中国的家电虽然非常热，但是大家都没有赚到多少钱，很辛苦。这个是我们目前整个行业的情况。如何提升我们中国家电产业品牌的附加值。我觉得这个问题在这个会场我给你什么很好的建议我也给不出。但是我觉得我们行业目前应该有一个共同的目标，就是我们要注重品牌的阶段，不是要注重以往粗放式的经营阶段，到今天这个阶段，塑造品牌不是一朝一夕的事情，只能是点点滴滴积累。造一个品牌很难但是毁掉一个品牌很容易。我们现在看可能国外的品牌的附加值很高，比如松下、索尼等等都是百您的企业，都是一点一滴积累起来的。我觉得没有太多的捷径可以走，必须要坚持自己品牌的定位和品牌的思路，坚持自己品牌的经营理念。所以我觉得大家要执着。家电行业很苦，我们章总也讲这个是没有重点的跑道，只能坚持下去，总有一天会打造我们中国家电的百年老店。

　　章卫兵：空调目前在深圳的前三名的品牌是海尔、格力、美地。他们都是国内品牌，所以你们志高和国内品牌不存在价值得不得提升的问题，因为目前这三个品牌都是国产品牌，志高这个品牌怎么样和一线品牌进行研究和分析，吸收他们的优点。我想你们和这三个品牌的最大的差距就是一个品牌形象。志高这两年也发展很快。虽然和一线的品牌还有差距，但是潜力是巨大的。如果你要我提什么建议的话，我觉得建议没有。我想07年你们和我们好好沟通，我想你们会得到一个很好的回报。

　　杜建君：很实在。这样志高空调的老总就放心了。我觉得中国家电走入今天，十年的道路，艰辛备至。对于未来，我想在中国渠道商所要承担的责任会越来越多。我们知道中国家电业的总容量非常大。现在两家在深圳的动作可以看到，在一级市场的竞争还没有结束，而“BEST BUY”的进入又使这个市场产生了很多的变数。中国又是一个博大的市场。我去了很多地方，看到中国市场新的魅力就在于城乡结合处的二三级市场。比如联想是把市场分为六级，我们传统家电是分成四级，所以我想像国美、苏宁这样优秀的民族企业未来的思路应该是把标准化的服务和思路延伸到中国的城乡结合处。

　　　另外中央强调和谐社会建设，我觉得这不是一句简单的口号。在这个情况下我们听到像国美、苏宁这样的企业把和谐、责任作为一个企业的重要理念，我觉得这对家电和IT业都是非常利好的消息。我也想给他们一些建言。早几年做家电、做渠道都是要胆大的，但是这几年呢，要重新评估厂商和消费者之间的价值链的关系的和谐、均衡的发展。第二点是打铁还得靠功夫硬。刚才章总也讲到，我们要练好内功，做好自己的事情，我想“BEST BUY”的商业创新会改变我们两大巨头的模式。如果我们开一个店做好一个店，每个店都能够专业化，这才是我们国美、苏宁所要面对的最大挑战。

　　近期一些制造商发生了重大变化，他们提出了“整套家电解决方案”。包括像联想这样的企业，他们做PC的已经在研究家庭娱乐中心，把PC家电高度集合。平板电视它仅仅是一个显示器。移动电视、3G的变化，又是一个挑战。所以他们现在追求整体解决方案、一站式购买，要解决消费者对价值、对产品差异化的追求。现在国美、苏宁单体分销的模式会面临越来越多的挑战，店开得越多，但是销售模式没有创新的话，反而是一个压力。中国的经济要繁荣、保持旺盛、新经济能够落地，还是要寄希望于零售商和供应商的共同健康发展、共同繁荣。今天的会议到此结束，感谢两位嘉宾把自己的理念通过媒体表达，我觉得这个是一个非常利好的消息。今天的“影响2007深圳商业巅峰对话”就到此结束了，谢谢大家！（转自新浪网）