对撼，是力量的沉积与爆发，更是智慧的凝聚与表达。
　　对撼的终极目的，应该是兵以弭兵、息兵止戈。我们讴歌的是“不争之争”的战略境界，毕竟，经营企业的终极目标是“可持续发展”。

　　谁能将“世界冠军”的尊崇与殊荣捍守10年？
　　格兰仕做到了。
　　1998年至今，格兰仕一直是微波炉领域的全球霸主。而2005年美的微波炉却曾落得个巨额亏损的尴尬境地。
　　口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战，好勇斗狠、硝烟弥漫。三星、海尔等著名品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。10年价格战洗礼，中国的微波炉已然处于非主流、边缘化的困境与险地。
　　格兰仕“一家独大、孤独求败”的局面在2007年发生逆转，美的微波炉经过两年多的努力，国内市场占有率冲至43%，与格兰仕微波炉的绝对差距仅在4%左右！两个企业，垄断了一个行业。至今，美的、格兰仕牢固地占据着国内微波炉市场90%以上的份额。两者在微波炉领域的竞逐，表面一派祥和，内里暗流汹涌。请看本期案例《美的、格兰仕微波炉渠道变革案例》

　　管理原声道

　　美的集团董事长何享健：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。” 
格兰仕集团执行总裁梁昭贤：“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”
　　美的微波炉国内销售公司总经理张武力：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”

　　点评
　　竞合格局
　　张翼（记者）

　　无言以对的商战，彼此斗得凶猛，彼此活得艰辛，彼此笑得勉强。
　　中国家电业是竞争最充分的行业。微波炉尤为其中之最，集中度之高、洗牌之彻底、竞争之惨烈、利润之微薄，无不让闻者唏嘘。通过对微波炉行业多年的跟踪调研，本报记者认为，这个行业面临的最大问题并不完全是市场规模总量的趋窄以及价格战、赠品战、口水战的恶性循环，而是产品结构调整、消费者持续劝导以及增长质量提升。这才是微波炉行业的症结所在。
　　只要增长模式、竞争方式不发生根本性变化，微波炉行业必定会进一步向价值贬损、产业边缘、消费遗弃的方向倾斜、偏转。追求市场份额极致化是企业最基本的发展权利，无可厚非、无可争议。但是企业也要有社会责任，不能只偏面而狭隘地考虑自身的市场占有率最大化，而要学会与价值链条上的利益攸关方真正共享、彼此成长。
　　对于市场占有率的过分追逐带来了对消费者、对市场的误判与误见，这些都与企业的战略战术密切有关。早些年，微波炉企业都在用极度出位的方式走极端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止对手、消灭对手、强化市场占有为导向，对市场占有率非常关心，但是对消费引导、市场扩容这样的基本面问题缺乏前瞻性系统思考，没有立足未来布局当下。
　　对于美的、格兰仕这对“双寡头”来说，必须要将行业发展凌驾于彼此恩怨之上的思维高点辩证地看待分歧、推进实践，回归原点、审慎思辨，基于消费者满意和消费者忠诚关系的品牌重塑与提升，是他们的共同考验。美的苦心向往的是觊觎长久的“市场王者”之位，格兰仕实践的则是品牌升级和保持竞争优势的新路径，但是，我们不得不说，消费者价值管理比企业自身的行业地位更有意义。
　　从“产品驱动、市场驱动”型营销过渡到“驱动产品、驱动市场”型营销，是美的和格兰仕的使命与责任。以消费者为中心，以消费者为导向的市场驱动型营销在当今被广为接受。驱动市场的主要表现之一，即在于准确地切中消费者真实的消费需求，继而改良产品功能，与销售行为本身良好匹配，从而制造新的消费冲动与空间。
　　现如今，对于中国的微波炉行业发展建设而言，在市场容量800万台未成为噩梦之前，仍旧可以充分预想其未来巨大的发展空间，急切推进消费者教育、消费引导、农村市场普及、产业链利益分享等诸多事项的建构和完善。如果再错过或者漠视消费者启迪、市场培育的必要性，中国微波炉产业的理性建设进程恐怕又将推后。我们也应明白，在企业与企业之间的双边对撼过程中，彼此利益的尊重、市场竞争行为本身的妥当、理性应是行业和谐精进的基石。现在，双方企业都应该向彼此释放善意，建构“竞合”的商业格局和坚持“和谐”的竞争准则应成为美的、格兰仕在处理双边关系中的基本姿态。

　　战局（之一）：“制空权”争夺

　　“蒸冠军”VS“中国红”

　　美的与格兰仕，同在顺德，一北一南，相距30里，几无往来，对视对峙这些年。
　　让我们把镜头拉回到2008年3月28日的顺德，其时，空气中弥漫着令人窒息的硝烟味。一亿响！格兰仕人在“自家门庭”“作秀”，放响全红电光鞭炮。
　　一亿响全红电光鞭炮不同寻常，为的是激发斗志、决战2008。对于格兰仕人来说，每年的“3·28”既是庆典又是誓师，格兰仕吹响“以我为主、积极进攻”的号角。
　　3月，格兰仕率先捐赠100万元与中国红十字基金会联手启动“中国红行动”。这一年，格兰仕也一反常态地在央视大打品牌广告——中国红、格兰仕红。按照格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生的说法，格兰仕微波炉所倡导的“中国红”，是要公众相信中国价值，相信“新中国制造”精神。以梁红生为“班长”的格兰仕微波炉高层团队平均年龄只有28岁。而今，梁庆德、梁昭贤父子将格兰仕集团的核心主业托付给了这样一支年轻、生猛的团队。
　　梁红生将格兰仕微波炉团队定义为“战斗者”，“敢想、敢做、敢进攻！必须要不断地学习才能跟得上市场的变化，才能拥有一支朝气蓬勃，杀气腾腾的队伍。2008年，我们的策略是进攻，有可能大家认为，这种策略是针对追随者而言，其实不是。格兰仕始终认为，只有规模最大化才会有利益最大化。进攻的目的就是要把市场做大，就像我们在上世纪90年代把微波炉价格打下来，那也是一种竞争，也是一种进攻，是对市场的进攻。”
　　“从中国制造到中国创造，呐喊了好几年，难道把微波炉的外观颜色变成红色，就是价值创造？”针对格兰仕的营销攻势，美的微波炉也通过郭晶晶、吴敏霞等跳水冠军的形象在电视媒介、终端卖场、渠道通路充分张扬自我，其用意不言自明——争夺行业冠军，改写行业版图。
2008年第一季度经营分析会，美的微波电器事业部总裁朱凤涛以“形成冠军思想、培养赢的习惯”为题启迪部属，“志存高远，具备冠军思想，超越自我是最好的领先之道。”微波电器事业部2007年的业绩让美的集团董事局主席何享健相当满意，在一次内部会议上，“何老板”热情地表扬了以朱凤涛为首的微波炉团队，并当即表态，“广告资源方面，向微波电器事业部倾斜。”据称，2008年美的在奥运营销上的投入预计约占全年7亿~8亿元品牌投入的50%。
　　到现在为止，美的微波炉的诉求直白而坚定：冠军、中国。
　　“能当冠军，为什么甘心做老二？所有新闻通稿里必须要有一句话‘美的微波炉、行业新领袖’，目的就是要通过媒体的传播平台，宣扬美的的追求与目标。就是要让格兰仕感受到竞争压力。”
　　种种迹象表明，2008，美的微波炉急于“称王”。

　　战局（之二）：阵仗对垒团队、渠道与价值重构


　　2007年下半年以来，在格兰仕内部发生了一起耐人寻味的“大事件”，先前离职的诸多中高层陆续回归，比如格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、格兰仕空调副总经理吕海军、梁红生等人，还有此前转投美的格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长何华斌、格兰仕空调市场推广部部长崔军广。
　　一篇《老兵不死——写给欣然回归的老兵们》 的短文在《格兰仕人》报刊登，旋即产生了意想不到的效果。
　　格兰仕人信奉一个真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。当下，“老兵”慨然归营，至少可以说明一个问题：2008年，格兰仕很在乎销量，很在意市场占有率。
　　梁红生之前是有“少帅”美誉的韩伟，他曾经大权在握，全盘掌舵格兰仕空调、微波炉、小家电一年多。也正是在韩伟“操盘”期间，美的微波炉在市场占有率上急剧上扬。现在，权力弱化的韩伟担任格兰仕生活电器整机公司总经理。
　　反观美的微波炉内销团队，2006年至今全无改变，美的微波炉国内销售公司总经理张武力说：“团队三年不变、待遇逐年提升，这是事业部的定性。现在比的就是毅力和韧性，熬得住、挺得住才能打得赢。”
　　“我们提出重塑行业价值，就是要打破行业旧秩序，建立行业新秩序！”张武力这样重构“价值链”，“经销商、导购员是产业链上最关键的角色，要保证他们的收入。每一款新品，都加大经销商的利润空间。”
　　经过多年厮杀，美的充分认识到了自身在终端建设与收益激励上的缺憾与不足。为此，美的微波电器事业部将工作目标具体设定为：让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的热情与动力。
　　5月，何享健率众考察广东、湖北、河南、河北4省市场，随后下达指令：“面对全新的市场环境，要全面推进营销模式改革，要加强营销资源的协同和整合力度。”何享健所言的“营销模式改革”，即在美的集团庞大的业务群组中全面导入“联营公司模式”。
　　美的空调70%的销量来自“联营公司”，这个事实让何享健坚定地将“美的空调模式”延伸并且放大。接受本报记者采访时，张武力坦承：“美的微波炉即将推进的渠道变革是把原先的‘行政本位’的管理改进为‘市场导向’的管理，以前，总部关注的是市场占有率，经销商在意的是净利，这是时时会产生冲突的两种诉求。‘联营公司’建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。我们搞‘联营公司’与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。”
　　事实上，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。这场渠道革命，将素来强调“中央集权”的格兰仕从“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变。
　　“我们要在合作过程中推动股份化，只要有更好的合作基础，我们可以探讨更多、更好、更适合我们共同发展的商业模式，包括合资、合股。”这是格兰仕集团执行总裁梁昭贤的表态。但是，“合资公司”的搭建殊非易举，关键的问题是，单一的微波炉业务如何“养活”经销商？格兰仕微波炉已经形成的“合资公司”，多是“三线合一、多元复合”，即空调、微波炉、小家电都卖。两年多以来，格兰仕一直大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。
　　小心翼翼、小步慢跑，格兰仕在尝试、在坚持。格兰仕微波炉整机公司总经理陆骥烈主张：以市场最大化原则和利益共享原则，加强同渠道紧密的业务伙伴关系，同时我们也将以更开放的方式进一步拓展包括系统合作、渠道合作、资本合作等在内的全方位的合作共赢关系和各种创新的合作模式。
　　“以前，厂商之间是买卖关系，一锤子买卖，现在，这种买卖关系已经不适应新形势的需求。什么样的文化才适合新形势下的商业竞争需求？我认为，我们今后的合作模式是厂商共同建立一种可持续盈利、可持续发展的商业模式以及商业关系。此前，格兰仕投资300万元打造了一个经销商的物流管理平台，新的物流管控系统也将建立，但这些都还解决不了根本问题，根本的问题还是要靠商家对市场实现充分管控。”梁红生如此言说。
　　“2006年之前，美的、格兰仕两家在市场上短兵相接，实际是把产业价值做低了、把产业生态给破坏了。如何做行业老大，如何做行业追随者，都是需要智慧的。”深圳市深远顾问机构董事长杜建君，曾任TCL销售公司营销副总，是渠道研究与实操方面的专家，他向本报记者表示，“渠道变革是一种竞争必然，因为企业毕竟不能过分依赖国美、苏宁这样的家电连锁卖场。格力首创的‘合资模式’其实很难复制，不能为了变革而变革，变革应以提升竞争力为前提，如果伤害了竞争力，肯定得不偿失。渠道变革应以自由自愿为基本原则，安全可控、活力充沛、健康可持续，是渠道变革的要义。”



　　战局（之三）：寻觅蓝海

　　“突进”农村


　　2008年，微波炉内销将突破1000万台，这个1000万台具有历史意义。因为此前，微波炉内销一直在800万台上下打转，很难突破。
　　从800万台到1000万台，缘何放量？农村市场蓬勃昂扬。
　　淡季做市场、旺季做销售。时下正值微波炉销售的淡季，推广微波文化，以路演影响消费者，成为美的、格兰仕的共同行动。“农村市场，先入为主、先到先得，谁抢到就是谁的。”张武力挥舞手臂、慷慨陈词。
　　杜建君现在是美的微波电器事业部的战略顾问，2006年年底，他向朱凤涛、张武力提交了一份“蓝鹰计划”，那是基于三四级市场渠道竞争力建设、提升的系统策划案。
　　进入2008年，“赶集千镇行”活动成为“蓝鹰计划”的重点构成。“‘赶集千镇行’为的是引导消费、教育消费，把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。我不在乎卖了多少台微波炉，我关心的是有多少消费者参与了路演活动。我们有足够的耐心把农村市场培育起来。”张武力分析，“对手的主要优势在于一二级市场的大众产品市场，美的应该充分利用市场元素的灵活组合，在对手占尽优势的地方与其战略相持并寻求突破与超越，同时在对手尚未下大气力培育的三四级市场抢夺机会。”
　　美的、格兰仕，微波炉争夺的主战场，从一二级市场变幻为三四级市场。2007年，是格兰仕中国市场的“乡村行动年”。梁昭贤下令，“走向三四五级市场、深入农村，不仅要把格兰仕的产品卖到乡村去，还要把‘格兰仕大学’办到乡村；不仅为农民兄弟提供品牌、提供产品、提供资金、提供平台；更为农村的兄弟们提供知识、提供培训。”梁昭贤甚至提议在农村培养3000位具有现代营销能力的老板。
　　“大篷车”是格兰仕针对三四级市场特有的营销活动，已经搞了10多年，最初的做法很简单，就是用皮卡或者货车把产品拉到农村、乡镇去，像做上市路演那样沿街叫卖。“大篷车”的名称由此沿用下来，但是内容已经有太多更新和创新，主要是配合渠道商开展微波炉知识普及，通过知识引导的方式教育、启发消费者。
　　格兰仕将农村市场定义为“终端型市场”，“三四五级市场的深度分销是我们实现经营绩效，渠道拓展的有效保障。”此前出任格兰仕中国销售公司总经理的韩伟说。
　　应该看到，国内微波炉行业的竞逐已经升级到农村市场深度分销的新阶段，战略性启迪、稳健型深耕农村市场成为美的、格兰仕的不二抉择。 
　　接受本报记者采访时，杜建君说了一句意味深长的话：“家电行业的营销招数早就没什么新鲜的了，关键是看谁的执行力强，重在坚持，持之以恒、做出实效。”
　　美的、格兰仕，谁更有定力？谁更能坚持？


　　工具箱

　　美的“联营公司模式”
　　“联营公司”建立起来后，把各地办事处和经销商两股力量紧密咬合。“联营公司”与经销商签合同一签就是5年，相当于给予经销商5年的承包期，这样他才敢于去规划，敢于去投入。

　　格兰仕 “合资控股子公司”
　　传统的营销中心和办事处管理模式彻底退出。据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人资格，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营、自负盈亏。

　　美的 “赶集千镇行”
　　为的是引导消费、教育消费，把微波炉的新功能、新知识传播给消费者。把农村市场培育起来。

　　格兰仕“大篷车”
　　最初的做法很简单，就是用皮卡或者货车把产品拉到农村、乡镇去，像做上市路演那样沿街叫卖。“大篷车”的名称由此沿用下来，但是内容已经有太多更新和创新，主要是配合渠道商开展微波炉知识普及，通过知识引导的方式教育、启发消费者。同时为农民提供知识、提供培训。