下面有请深远顾问董事长杜建君先生。

   

  

【杜建君】今天非常感动，就是没掉泪，为什么呢？每次站在讲台上见到很多新老朋友，能跟大家交流，这是我觉得最激动和开心的事情。另外一点，平常忙，说难听的我们就像头驴子一样，天天在跑，40多岁的人，为了办一件小事，把一个标点符号搞准，因为我们就卖一张纸，纸张的东西再错了，那真的什么都没了，所以都是到凌晨几点（休息）。熬了很多年，现在算下来也熬了七、八年，今天有好几个老朋友说：“杜总，你瘦了”。我觉得这是对我最高的赞赏，都知道坐电脑时间越长的人，肚子越大、屁股越大、腰越粗。说我瘦了点，说明我力电脑之间的距离拉远了，离土地接近了。以前公司在财富广场，离家很近，上下班一抬腿回家了，又抬腿到公司了。人家是一睁眼、一闭眼一天，我这一抬腿到公司、一抬腿回家，过了几年，真的是没有怎么运动。现在把公司搬迁以后，每天能走路，感觉真的是一种幸福，也就是说你两只脚踩在路上，你要多迈动两下，你的人生就会精彩。当然坐在飞机上、坐在汽车上也精彩，但是那种精彩确实离我们健康越来越远。

    今天是个特殊的日子，我觉得非常激动，我这几年在“折腾”中，老是觉得我折腾走的路对不对？以前在一些场合，别人就说：“杜建君，你干这个行业有什么心得啊？”我说：“咨询行业，选这个行业的人都是聪明人；进入这个行业以后，绝大多数人都是傻瓜。”但是已经变成傻瓜了怎么办呢？要坚持当傻瓜。做的时间长了，傻瓜也有傻瓜的门道。所以现在做了八年，就感觉到“傻气”，坚持下去就会有福气。有福气是什么呢？学了很多，交了很多朋友，也做了一点事情。那么，今天下午利用非常珍贵的时间，今天又是周末，借湘明前面的一些精彩观点，也给大家汇报汇报，谈不上是观点。

    为什么今天的开会我们要发起“中国营销渠道变革高峰论坛”呢？

    第一，我总感觉有很多心里话想说；(中国﹒深远顾问机构）

    第二，做营销，从九十年代初在TCL到现在，有十几年了，前几年是天天像一个业务人员一样，在跑市场，当然那时候看数字；这八、九年是在拐着弯跑，拐着弯说话，就是摸产品的机会少、看数据的机会少，但恰恰接触业务的时间少了，看到的数字给我的观点少了，我觉得非常难能可贵的是让我有很多思考。湘明前面讲到：要有直觉、要有情感、要有信任、要有想像，我觉得他讲了我心里话。现在每天到公司看看电脑，或者看报告、写报告、抠字眼，我现在回家，也是每天给自己加一点营养，每天重读《红楼梦》，每天读一个章回，一个字一个字地念，就像嗑瓜子一样，那感觉、哪滋味真好，比啤酒好。所以，我觉得社会在发展中，或者我们一个人每时每刻在做自己生活的选择和事业选择的时候，我们是为了谋生，但是我们要给自己内心世界还要留下一块绿洲，一块空地。另外，做生意不在大小，一定要有朋友，要有好朋友，要有说心里话的朋友，所以我这几年很开心的收获，就是交了很多能讲心里话的朋友，这是一点感言。

    讲渠道，我现在也是在做作业吧。为什么这次讲渠道再造呢？我感觉到，做了几年市场，前面湘明讲到我们中国市场就是一个欧洲市场和美国市场的组合体，既有它的巨大性，又有它的复杂性。那在中国最复杂，是做销售真难！我想在座的一些老板们都会有感触。深远做了几年，聚焦比较多的一块，也是觉得结合中国国情，企业实际行为的一部分，就是渠道的问题。

    时间有限，我会给大家汇报三个方面的问题：第一，是借着湘明的话题，谈一谈我们面临不确定的时期，我们的挑战是什么？站在企业的角度，或者咨询角度去看；第二，是建立营销竞争力为什么要从渠道再造开始，为什么要提这个话题？第三，是我们深远这几年站什么山？唱什么歌？谈谈我们念的一些经，做的一些事情，跟这些有什么关系。深远提的理论指导，就是“深远的卓越渠道成长理论”。[lz8new_page]

    一、怎样看待所谓的“不确定时期？”呢？(中国﹒深远顾问机构）

    我也是昨天晚上做的作业，以前一直忙于事情老做不下来，昨天跟张总、建斌吃完饭（喝完粥），我就跑回了办公室开始做功课。我也在想，既然谈不确定，谈不确定，也有确定的东西。确定的东西，地球是绕着太阳转的，这是可以确定的；地球每天自转24小时，可以确定的；目前看地球是春夏秋冬，也可以确定的。那么，不确定在哪里呢？它在变化，因为我们是一个普通的人，我们在微观看待我们的生活，看待行为之中，我们每天都不确定，我们出门都不知道会发生什么事情。所以我也来想一想，看大势，因为今年经济是非常特殊的一年，大家做了很多的思考，我自己感觉到中国从共产党创立中华人民共和国，今年是60年，如果按30年划分，看看它的走势：

    1、头30年是创业年、基础年，也犯了很多错误，但是还打了一些底子。有两个观念转变：一个是文化大革命，先把官僚搞倒，大家都一穷二白，重新开始起跑线。在座的现在可能收入差别很大，但是从七十年代，我们的起跑线都是一样的，只是有些跑得快，有些跑得慢。二是我们脑袋发生的变化，邓小平同志给我们洗脑、抢机会。

    2、从改革开放到今年，刚好是30年，是成长年，我们每个人在成长，我是1979年上大学，今年2009年，也30年了。这30年，作为一个普通人来讲感受是很深的。

    3、后面的30年，是超越年，这个超越年很大程度上，是超越你过去的，从你的心态、从你思考财富、思考一切问题的模式，包括你怎么办公司，是一个思考年。

    再看看现在的时期，世界和中国经济面临的大变局。

    1、发达国家经济面临上世纪初大萧条后的第一次大衰退；

    2、中国经济处在后发优势国家的领先地位；

    3、中国经济结构面临重大的调整，而且这种镇痛式的调整被强行提前于国家宏观调控计划里面。所以中国的很多指导思想，我们干这个行当经常喜欢读读报告、听听胡主席讲话，因为他决定我们生意怎么做，还是有关系的。但是我觉得从温家宝总理很多场合讲话来讲，国家有计划去做一些宏观调控的时候，世界金融危机发生大大超乎人们的预料，所以我们的动作有点走样，但是又在行动，这就是我们的思考。

    4、中国社会与经济二元结构处在板块、犬牙交错而又加速的阶段。我们知道汶川大地震，就是两个板块跟折腾，折腾中间就发生强烈地震，实际来讲，现在中国的二元行为是非常严重的，要么是危机，要么确实是对我们经济来讲会带来巨大的机会。

    二、不确定时期对企业有哪些影响呢？

    第一个影响，新技术引发新产业与新商业形态的急剧变化，这就是绿洲和沼泽并存；所以我觉得，新技术带来的变化，还有新商业形态，就是商业形态要高度关注，前面湘明讲到新技术已经不能完全决定一个企业真正的生死，还有商业形态；

    第二个影响，原材料价格的波动很快进入振荡期，企业的定价，咱们做营销来讲企业的定价将更加困难；

    第三个影响，市场需求变化更加捕捉不定，尤其消费者和渠道商，他们想什么？他们打什么算盘？这对企业营销的效果难如人意。现在我的咨询企业很多，我感觉大家想到东西做出来，跟原来的结果不太一样。在九十年代，我也在操作市场，我的感觉我们只要动作快，出一个招，基本上效果很好。闭着眼钓鱼就钓到，闭着眼撒个网就一网鱼；现在呢？你精心编的网，甚至精心选的地方放诱饵，鱼都不咬钩。所以我们现在很多企业所经营的活动，成本很高，就跟这个有关系；

    第四个影响，细分的市场与更加下沉的渠道使企业供应链延长，管理难度加大，人才、技术和理念面临瓶颈。所以，发现所有的企业在这两年我们感受到，首先最大挑战是人才，包括我做这几年的咨询，我也感觉最大的瓶颈是人才，有人才什么都有，没有人才那就什么都没有、免谈。我跟别人开玩笑讲，我们做咨询行业的，客户要一碗水，我们要准备一缸水，还不知道什么时候舀哪一碗。

    这四个方面的影响，作为不确定时期对企业营销的影响还是很大的。

    三、不确定时期对企业营销竞争力有哪些挑战？

    我觉得就是你的企业做市场的能力，你说我有工厂，我有资金，但是所有的企业遇到困难的时候，如何做市场？是把你的货币增值，把你的物流变成现金，这一点是很难的。我总结一下，我觉得是是“两高两低一多”。

    所谓“两高”，就是品牌宣传成本很高。今天咨询界非常敬佩的姚总也来了，他投资咨询的一个品牌就是“红岁”（音译），作为咨询界他创造了这样一个奇迹，作为一个投资方，我是非常羡慕的。但是我看到“红岁”（音译）的运营我又害怕，因为超乎我的想象，那广告投放是铺天盖地，这钱从哪儿来的？怎么折算这个成本？当然作为电脑和燃气具，或者作为床上用品，可能是难以想象了。另外，是高渠道成本，现在企业在决策中间渠道成本是越来越高，这是“两高”。

    “两低”，带来的结果是低回报、低效率。前面讲到我们中国的经济是否能够持续，国家在竞争中的成长模式，一定是自己中国特色的模式吗？前面湘明的回答，他用数据说明了，中国没有特色，经济跟世界规律是一样的，没有中国经济特色，但是一旦我们过于沾沾自喜、自得其乐，自恋症，我们就会犯高投入、低产出，国家也是这样，企业也是这样，所以下一步企业在担心过冬的问题，马上就是暖春，夏天来了，为什么呢？新的通货膨胀我感觉是来的速度会更快。老天爷安排一年四季有冬天，为什么那么害怕冬天呢？冬天多好啊，该落的叶子落掉；冬天多好啊，树根再扎得深一点，都可以思考一下，沉淀、沉淀。冬天还没有两三个月，现在谁都坐不住了，所以经济下一步的走势。刚才湘明讲是触底反弹，我倒感觉到中国经济看一段时间走不好，是“W”型的，“V”出现，再来个“V”，再出现个“V”，说好听一点叫宏观调控，一拖就叫产能过剩，这是我的一个体会。(中国﹒深远顾问机构）

    面对这样的问题，建立营销竞争力，既然这么重要，为什么要从渠道再造开始呢？

    我这几年感觉到，当企业进入成熟期后，企业在营销竞争力建设上，实际就是三个部分：第一个是品牌；第二个是产品；第三个是渠道。

    这是企业营销竞争力的三个要素，它们从市场行为中体现出与竞争者的明显差别。

    品牌的识别？大家都知道，中国有十几年的发展，很多企业经营品牌的理念形成了它的文化、它的基因、它的产业特点/特征，在竞争中间自然就形成了差别。

    产品呢？显然行业不同，也容易识别。当品牌知名度增高以后，原创元素增加以后，产品的区别也会迅速提高；

    最难的是渠道，这样一个图（见PPT），我们感觉到真正理解品牌、竞争力的，我觉得在中国来讲，我们再加个“红岁”（音译），高端的茅台跟中华烟，茅台和中华烟这两个东西都不是好东西，又消耗粮食，又让人得病，但是这玩意卖得还那么贵，我讲这真是品牌，真把人忽悠了。

    第二个我们看看国内的企业，是在渠道上真正有特色的。像联想，我都非常地佩服联想渠道的坚持，那种远见；另外，还有像华帝这样的企业。产品竞争力这一块，这两年像格力、富安娜等等企业，所以每家都有长短。[lz8new_page]

    三要素在不同的时期体现出不同的战略意义：

    其一，我们很多中国企业，在九十年代初基本上是品牌启蒙与发展阶段，到今天已进入内涵建设的阶段。从内涵建设阶段，实际上是赋予它的民族性、文化性和创意性，这方面像红岁（译音）、水井坊，白酒和茶叶这两年在中国的本土产品在真正的品牌内涵上上了一个台阶，很多其他行业就是说说，真正意义是水和油的问题。

    其二，从2001年—2008年，是中国加入WTO以后，关于知识产权的类型，给中国企业产生很大的影响，是中国的产品创新设计的启蒙与爆发阶段。这个设计价值体现了最强的，就是中国设计达到一个顶峰，我认为就是奥运会开幕式的中国创新设计。中国创意，奥运会真的是把西方都震住了。前两个阶段我都参与了，从2001年我一直关注中国企业的产品创新设计和工业设计，坚持做了八年的工作，现在我发现早几年在启蒙时期很多人不懂，找设计公司也找不着，有些重视设计的，那它今天的竞争力就明显比人家强。像联想，最早设计一款家用电脑（天鹊），今天联想在设计上的受益，包括今天火炬的设计，就是中国企业创新设计的一个标杆。另外我也很敬佩的，我们在座的一个朋友，就是香港美思工房总经理李伟强先生，他是个大律师，但是他对原创设计，对设计赋予产品品牌的精神和追求，我觉得是非常佩服的，美思工房也创造出独立风格，真正把设计作为生命。像今天的华帝、富安娜，都是把设计作为战略投资。从营销的三个要素来讲，这一部分一定要学习，而且也容易找到好的服务。

    其三，渠道从九十年代至今，始终体现着独特战略价值和管理挑战。

    就目前我做这个行业来讲，讲品牌的理论，从美国来的很多理论，讲的很多，中国人学得也很多；产品设计也从西方走过来，尤其是欧洲，这个我们容易学，枝桠花钱也可以做，像华帝现在也可以花重金请欧洲的设计公司，每年投很多钱，但是证明效果很明显。但是，现在我没有看到任何一本书是专门讲，尤其在经济全球化以后，有一本书专门讲到渠道问题的理论，当然从全球理论来讲，很多企业战略上会讲到流程再造、供应链、价值链的问题，但是不足以在营销范畴体现出来。所以我做的时间长以后，我发现这一块有点意思，那么多大腕们不敢啃的骨头，给我们留一次啃的机会。

    第一，营销竞争力建设，从“木桶”到“长勺”的思考。

    我发现一个问题，什么呢？一个企业，如果它的营销竞争力，如果是品牌、产品的渠道能力形成一个木桶的时候，都能做到非常好的非常难；但是木桶里面来讲，你这个木桶里面盛的水是多少？是最短最短的这块短板。但是，我觉得一个企业能把方方面面的把方方面面做得很好，是不多见的，处于绝对领先者。那我就想，如果我们的木桶短期不能发生本质的模式改变的时候，我们能不能找到它的长板改变它的模式，体现的它的价值呢？后来我想到，我们小时候在农村，那时候在家里吃大锅饭，七十年代在农村非常困难，我母亲做了10几口人的大锅饭，玉米煮红薯，我们上学回来饿得很，为了能吃到红薯，不可能把碗到锅里去舀，就用勺子从锅底把红薯舀出来，所以我们就说是“舀锅底的肉”；要喝远处的汤，怎么办呢？延长渠道长短，建立新优势。我发现，品牌和产品的能力它是一个渐变的、逐步的、长时间的过程，但是在中国市场环境下，如果你在渠道体系能够建立专长，你就会发生非常重要的差异竞争的能力。

    第二，为什么说渠道竞争力面对不确定时期实施变革的关键呢？我们面对的是多变业态与渠道的冲突。这个我就不多讲。

    厂商关系与渠道的可持续性问题。昨天晚上跟张总交流也是这样，像联想在国内做到几百亿的规模，一般经销商都做到几个亿，大的十几个亿，厂商关系怎么走？包括现在像刘总重新出山，我想最最要抓住首个地盘，实际上核心的核心是解决厂商关系和渠道的可持续性问题，这是一个大事情。

    第三，渠道的延伸，当渠道延伸的时候，我们的延伸能不能产生价值传导，如果渠道延伸以后是价值衰减的话，延伸的渠道就毫无意义。

    第四，“渠道再造”为什么是必然性和紧迫性呢？

    当市场的“不确定性”处于常态，中国市场渠道的现状与未来的趋势会更加变化而难于驾驭。

    比如说，渠道的多元化、渠道的连锁化。像华帝在全国有2、3千家专卖店，一直琢磨着怎么把它连起来；联想有7千多家专卖店，就是代理商加经销商自己经营的，那么怎么把它连起来？包括这几年传统的3C行业，跟国美、苏宁这些企业合作的时候，强烈感觉到连锁力很可怕。所以这对很多企业是一个挑战。

    再造渠道的纵深化。国家今年提出的“家电下乡”，包括“汽车下乡”，将来还有“手机下乡”，很多东西都在下乡的时候，渠道纵深化以后，所有的问题就暴露了。

    现在流程的统一情况下，供应链的管理，渠道信息化问题，在中国可以说是大大的瓶颈。前两天在网上看到一个资料，像西门子这样的公司，它在城市家电KA卖场长袖善舞，但是为什么要在南京开直营店，现在西门子在南京开直营店，这给我们有什么启示？

    还有一个是在《第一财经日报》4月1日的报纸讲到，也不是新闻炒作，上海东方卫视电视购物第一次在全球在网上卖宝马汽车，这个老板合作卖的结果是一夜卖了40辆宝马。打电话订购的有60多个，最后到成交，他们估计最少有30多辆，一晚上卖宝马就卖了30多辆，这是在电视上。都知道买宝马在什么地方买？传统的渠道，是在专卖店，非常高档、非常的高贵。这是一种颠覆，这对我们是一些启示。

    “渠道再造”的必然性和紧迫性？

    第一，渠道是企业的循环性，也是神经系统，也可能是运行气血的经络，她无时无刻不面临着“淤阻不通”的问题，既要“搭桥术”，也需要活血化淤疏通经络。

    第二，企业是市场中的“大运河”，也是浇灌万顷粮田的“都江堰”，没有“创造性地破坏”，就没有它的持久生命。

    有一本书叫《企业再造》，哈默讲的：“企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。”只有把业务流程真正落地的，就是渠道。(中国﹒深远顾问机构）

    古人把都江堰造好以后，这么好一个渠道，都江堰当地的人他们做些什么事情呢？他们是怎么做呢？我在去都江堰了解的时候，他们讲每年的三月三都江堰岷江这地方，当地人自发的年年做什么呢？“深淘滩低作堰”。都江堰能够保持到今天还能用，可不是说两千年前用的水泥、钢筋是好东西，而是什么呢？这个渠道它是年年要修复的、年年要呵护的，就是“深淘滩 低作堰”，逢正抽心”、“过弯裁角”，所以古人对渠道管理的水平太精辟了。

    最后，王婆卖瓜、自卖自夸，用有限的时间讲一讲，深远我们这几年真正渠道变革，渠道再造我们做的一些什么事情？我们提出“深远卓越渠道成长的一个思考”。

    我们知道追求渠道卓越成长有很多困难点：

    第一，渠道业态布局；

    第二，它和你要求的战略的匹配能力；

    第三，经销商能力的建设；

    第四，厂商关系；

    看一下这四轮叶片，要把它转，可真不容易（见PPT）！有时候我在想，给企业做咨询，就像做医生，“医生”另外的名字叫“doctor”，也叫“博士”，但是很多“博士”毕业了，实际很多日常看到的病，很多是感冒。但感冒你不治，就变成流感，得到的结果就可能死亡。我做了八、九年医生，现在也在做“医生”，我觉得你首先要有博士的水平，但是也要有治感冒的耐心，企业很多病并不复杂，都是小病，你要愿意真正把它一点点化险为夷。

    深远卓越渠道成长，是这样一个理解：

    首先是有效性，这是一个指标。上次黄总说：“杜总，渠道深度研究我觉得很困惑，你能不能琢磨琢磨？”我说：“回去琢磨琢磨”我琢磨以后，觉得这四个内容是很关键的：

    第一，有效性。不管你什么行业，选渠道、建渠道是非常有效的。渠道在不同的发展时期，都能具备与企业战略、品牌定位和营销目标的匹配，并体现出通透、流畅和协同。

    第二，经济性。渠道是你的合作伙伴，渠道是你的工具，首先要经济。因为我们是做市场、做企业的，渠道在市场业态变化的环境下，具备合理的渠道成本，而这种成本是合适的和可改善的，而不是具有对价值链平衡的破坏性。就这句话很多企业现在很难搞定，而且有些渠道成本居高不下，它破坏了整个渠道的其中一个关键的思想，就是价值链的平衡。如果价值链的平衡出了问题，它就不能传导，像都江堰也好，它的水就不能平稳地流到农田，而是洪水泛滥，要么是堵塞。

    第三，增值性。渠道要具备对品牌价值的增值能力（价格张力）和对目标顾客的服务能力（对顾客服务能力）。所以说在这样的情况下，它要具备价格张力和服务，这两点很多渠道是不具备增值。很多渠道它销一些量，数字很大，但是它不能支撑价格张力，它喜欢卖低价，厂家赚不到钱，然后它对顾客也没有服务，它光想着自己赚多少钱，所以这种没有增值性。

    第四，持续性。渠道具备与厂家同步的可成长能力和业务兼容能力，具有与厂家持续利益共同的能力。[lz8new_page]

    这三个能力，我觉得它能不能跟你一路同行，走得更远，是持续性。所以我们从这四个渠道做一些工作。那么，在这样的情况下，要支撑渠道的良性成长，我们就提出一个“三力模型”，这个我们也“折腾”了好长时间推出的模型。

    第一，驱动力。即事业驱动力，这个驱动力我归纳为外驱动和内驱动。外驱动，就是厂家的品牌、产品和政策，以及市场的拉动；内驱动，就是老板本人的问题，经销商的实力问题，和其他做事业的愿望。

    第二，运营力。经销商平台的操盘水平，包括平台的建设、流程建设和信息化建设的能力，是渠道成长的基础。像联想这样的经销商，IT要求非常高的资金周转率。今天中午跟张总一起吃饭的时候，张总讲联想的经销商一年资金周转率15圈是生死线，过了15圈才能赚钱。但是我们家电行业转的速度，甚至包括我们酒类行业，转的速度不敢想象，当然也跟行业有关系。

    第三，执行力。决定了厂家和竞销商的战略与策略能够落地实施，并取得预期效果是渠道成长的内部推力。一个是接受顾客的服务，一个是销售的实现。

    在这样的情况下，从品牌到消费者，一个卓越的渠道达到这样一个目标，我们从咨询行业来讲，我们怎么做。我们服务企业的时候有这样一个体会：

    第一步是渠道诊断、营销战略规划与渠道设计；

    第二步是渠道伙伴关系营造工程，这个工程实施，现在华帝、联想、美的都是做得非常好，而且非常有效果；

    第三步是渠道深度营销助长工程。我们配备这样的服务的时候，我们的工具一个是“蓝鹰俱乐部模式”来支撑渠道运营能力；

    第五步是店面终端的管理增值工程用户服务，“端”管理满意工程。我们这个工具是“蓝金在线”。

    深远从品牌到消费者之间的渠道体系的营销规划系统工程的实施，我们全过程和信息化紧密结合，就是“蓝金在线”软件，这就是我们这么多年干的活，就是核心的业务，就干这一点。

    跟大家汇报以后，结束前我有两点感言，我跟大家讲一个从“Z”到“8”的问题。

    我职业生涯走了个“Z”字，80年代当医生，到了1989年，这是一条线；然后到广东打工，两手空空又做了8年，后来做企业管理，后来做营销；2000年开始出来，又拐了个弯做咨询，所以我人生的路，今年30年。但是我不后悔的是我就得了一个“8”，还比较圆满。前面的一个圈我做医生，做人的问题；现在回过来又做“医生”了，做企业问题。为什么八周年搞活动，也是过冬嘛，我们要过个暖冬，“8”也想“发”一下。所以说入乡随俗，我跟朋友们讲个心里话，觉得这30年就这两个字——“Z”、“8”，很坎坷，但是也有一点精彩。

    深远八年咨询干了三件事：(中国﹒深远顾问机构）

    第一，把“碗”变成了“勺子”。我跟别人讲，一个普通碗的价值远没有勺子的价值大，有差异、有特色。把我们自己的咨询服务，我们坚持走特色、走专业的道路；

    第二，“砸缸”自救。司马光砸缸，别人救不了你，或者没有大人帮你的时候，你要自救。我们进入一个新行业、新事业的时候，要学会砸缸自救。那么，进入这个行业有没有办法呢？就是前面湘明讲的，要改变游戏规则。改变游戏规则最大的方法，就是把行业潜规则、形成的规则，把它砸烂。所以，每个企业变革的时候，要敢于“砸缸”，包括渠道变革。

    第三，学会“包饺子”，中国人最伟大的发明，不是油条，而是饺子。都知道饺子是由普通的面，普通的蔬菜和肉组成的一个既不是面又不是肉，也不是菜的东西，它叫什么啊？叫饺子。它不是面包，面包从里到外都是面，但是它比包子小，包子越大越不值钱，可饺子越小越值钱。所以我发现，要学会包饺子，这几年我们做咨询业、做智力服务业，你脑子可能装了很多东西，信息知识没价值，所以我们要把自己定位出来，把知识转化为价值，就是有用的东西，把价值提炼为产品，然后给产品赋予创意，就是做成“饺子”。所以我们这几年给企业服务的时候，我总要求我们的团队，你们最后出的成果一定是又能吃、又好吃、又好看，做成饺子。咱们不要光讲大道理，写一个方案，一写几十页，里面全是理论、全是工具，最后不是饺子，客户没法吃，只能塞到抽屉里面，完了、白干了，钱给没给不说，你坑了人家，为什么呢？时间耽搁了。

    我就讲到这，谢谢大家。（……掌声）