深圳深远顾问机构以独特理念和实战业绩赢得家电下乡企业合作  

深圳商报记者 徐明天

    去年以来，国家出台家电下乡优惠政策，通过国家财政补贴形式撬动农村9亿人口巨大市场。此时，不少中标企业悄悄来到深圳拜访深圳深远顾问机构，问计农村市场渠道建设和营销布局。

  “长勺”颠覆“木桶”理论

    接受记者采访，深远顾问机构总裁杜建君谈到其“长勺”理论。

    企业管理有一个著名的“木桶”理论，它强调企业好比一个木桶，盛水量的多少由最短的那块木板决定，同样企业竞争力由组成系统的最薄弱的要素决定，因此企业管理咨询就是要找到那块短板，补上那块短板。

    短板理论的前提之一是静态地衡量企业竞争力，相反，杜建君的“长勺”理论是从动态角度考虑企业竞争力，如果企业能够锁定核心能力与专长，通过对核心能力与专长的巩固、强化、改进和放大，企业能够超越传统意义的竞争力，有助于企业取得差异化成功。

    一个咨询公司怎么做到使客户“鱼与熊掌都能兼得”？杜建君认为，对企业深入的了解和诊断后，你会发现所有的企业都存在不少的问题，有时候甚至怀疑，这样的企业还能活下去，但当你换一个角度用积极的眼光去看企业时，企业自身的独特专长有时候含而不露，甚至企业经营者自身都没有充分认识到自身的定海神针，这时候，咨询公司就要善于发现企业“木桶”的最长木板，并强化放大其差异的竞争能力，就可以把貌似一无是处的“木桶”点化成为“长勺”，化平庸为神奇。

    ５亿到２０亿的经典案例

    杜建君举出中山某厨卫公司从年销售额５亿元到２０亿元的案例来论证自己的“长勺”理论。

    ２００２年，该公司的灶具已经做到全国第一，油烟机、热水器的市场占有率低于其他品牌。还有个奇怪的现象，该品牌灶具销量第一，利润却是亏损。如何突破现有销售局面，突破５亿元左右的销售瓶颈？该公司管理层找到深远顾问。杜建君发现要想全面解决该公司现存的问题，补齐所有短板是不可能的。如何抓住重点、锁定核心能力是关键。该公司善于营销，尤其是渠道建设走在竞争对手前列。该公司之所以能有如此好的成长率，稳定的渠道政策和高忠诚度的经销商队伍是关键因素。

    锁定渠道优势之后，，杜建君建议该公司实行渐进式代理制结构性变革，不能简单地抛弃传统的代理制，既坚定了信心，又增强了凝聚力。２００３年实行五星级考核，对经销商系统进行梳理，提升厂商关系，厂家与经销商形成伙伴关系。２００４年，旨在提高经销商能力的培训受到重视，举办了四次大规模培训。２００５年，实行专卖店星光计划，一方面提高专卖店数量，另一方面提高专卖店产出及提升品牌形象。此后几年，该公司销售大增，从２００２年的５亿销售额增长到现在的２０亿元。

    ８年服务上百家客户

    杜建君曾做过大企业的营销主管，并在市场一线做过销售，具有丰富的营销经验。２００１年，创办深远顾问机构。８年来，先后服务过联想电脑、比亚迪汽车等上百家知名企业和品牌产品。深远顾问机构核心的能力与专长是渠道，深远提出了一系列有关营销渠道的理论与实践方法：营销渠道变革管理——破局、厂商关系管理、经销商助长、利益共同体、渠道卓越成长模型……这就是深远的核心能力，是深远掌握的一把“长勺”。