从国有特大型企业到私营企业，到网络公司再到创办自己的公司，在很多人眼里杜建君似乎在沿着一条下降的曲线运行，然而他总能在自己走过的地方留下很深的“杜健君印迹”。

　　在蜇伏了数月之后，曾是家电业风云人物的原TCL集团销售公司副总经理杜建君，在上周一场规模盛大的“中国首届工业设计论坛”上，以幕后操作者的身份出现，立即引起了业内的极大关注。

　　从2000年初杜出走TCL集团至今的一年多时间，杜的每一个动向都成为业界引人注目的事件。实际上，更多的人关心的是，他从一个风光一时的大型企业的高级管理人员，变成一个创业者的历程和创业的成败得失。

　　“从TCL集团到创维集团，到中国营销传播网，再到创建深远企业顾问公司，我跳的速度不亚于蹦极，现在终于到了地面了。”杜建君说。

　　对于一个37岁的创业者而言，杜也许因为曾经经历过太多的辉煌和风光，所以“当他从高处往下跳时，完成心理落差调整的过程也许是最痛苦的。”一位熟悉他的人说。在完成一个U形走势的创业历程中，现在杜已经走完了那段最难堪的日子。

　　杜谦逊地说，公司和他仍处在艰苦的创业初期阶段，但种子已经在地底长出第一根根须。

　　当辉煌成为往事

　　去年初杜建君从他服务了将近十年之久的TCL集团辞职，引来众多家电和通讯业企业登门延请加盟，猎头公司亦出动为杜安排工作。包括跨国公司在内的众多知名企业邀请杜出任公司销售副总甚至中国区域销售总经理。杜建君最终选择了创维这家成功的民营企业，做集团副总裁兼市场总监。按他的话说，他想尝试一下在民营企业做一个纯粹打工仔的滋味，但是只过了三个月，就因为与原东家差不多的原因挂冠而去。

　　杜说，从TCL出来，其实就是想做一件自己认为正确的事。然而企业的实际运作往往并不因某些被认为超前或者先进的东西而改变轨道。

　　5月，因为与一个朋友关于互联网和营销的一次深入对话，他被迅速拉入所谓“新经济”的漩涡。然而半年过去，因为与投资人在公司理念上的对立，杜再次选择离开。

　　这一次，杜建君决定自己掌握自己的命运。

　　从此，他开始远离喧哗和媒体的追捧。辉煌于他似乎成为往事。当记者对他的采访涉及由他参与和主导的那些足以写入企业战史的故事时，他似乎需要一段时间才能沉浸在那些金戈铁马之中。

　　1994年， TCL集团已在武汉、南京、西安等地设立营销机构，形成对中原市场围而不打 、周边渗透的战略态势。 

　　得中原者得天下。1995年4月，两手空空的杜建君和他的同伴——现任TCL电脑公司总经理杨伟强，从TCL惠州总部来到郑州，白手起家打天下，三年后，TCL王牌彩电的销售额由零增长到1997年的2．86亿元。1996年，当长虹在全国发动第一轮大规模价格时，杜建君在河南率先响应，当年使TCL王牌彩电在河南市场进入前三名。由于TCL在中原的出色表现，直接促成了1997年TCL与当时实力尚可的新乡美乐彩电的合资。

　　在杜建君任TCL郑州分公司经理和中原区总监期间，TCL在河南的成就使河南市场成为该集团在全国销售网络效仿的成功模式。杜在河南提出的颇具实效的营销理论被TCL营销网络奉为经典。比如 以中心城市引爆，辐射农村市场，以零售带动批发的有计划市场推广策略；比如淡季切入的“豆腐分割理论”，这种理论倡导的淡季切人、快速启动思想，使TCL郑州公司开业当年实现7000多万元的销售额，令许多竞争对手淡季时节也不敢掉以轻心、形成了郑州彩电市场淡季不淡、旺季不旺的市场现象，市场竞争更趋激烈。

　　1997年初，针对TCL王牌彩电在河南农村市场销售稳定增长的趋势，郑州分公司策划了“春雷”售后服务巡回大行动。这对支持郑州分公司销售额的快速稳定增长起到了重要作用。郑州分公司网络内部最早设立专卖商场，其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场，同时在郑州家电批发市场派驻人员设立经营部，控制批发市场，这些举措当时在业内都曾引起广泛影响并被仿效。

　　1998年，杜被调入集团总部任销售公司副总，主管市场和集团公关。他上任之后就遭遇了一场与长虹集团硬碰硬的战争。1998年底长虹垄断彩管的世纪赌局震惊全国，家电业亦因此爆发了著名的TCL和长虹的“口水”之战。在杜的直接指挥下，TCL公关人员在北京与有关媒体人员策划的“TCL有话要说”，令舆论风标迅速转向不利于长虹的方向，长虹处境尴尬。而TCL的销售不仅稳定其业内第三的位置，其知名度和品牌的影响力更因此迅速窜升。

　　1999年，TCL更是在一系列漂亮的公关组合拳出击之下，成为当年中国市场最耀眼的企业明星。从年初的“幸福万里行”系列公关活动开始，到9月份的全球财富论坛，李东生出尽风头，十月份的深圳首届高交会成为TCL的公关会，衬以TCL收购内蒙彩虹的公关宣传，TCL在1999年的中国家电业舞台上尽情绽放夺目的光芒。据说，激情燃烧的TCL令其老总李东生都有点莫名的担心。

　　杜建君在1995年到1999年随着TCL以速度冲击规模的过程，造就了他人生中最辉煌的乐章。而在此之前，杜只是河南洛阳城中一个比较出名的针灸医生。他对记者说，是TCL，是李东生成就了他的事业。

　　他说，实际上做营销和做医生一样，医生必须了解病人的心理才能真正当好医生，而营销人员则必须了解市场性格才能立于不败之地。他以一个医生的仁心之术在1999年TCL发展到一个高峰之时，告诫那些对该集团营销网络痴迷而自大的人：TCL的庞大网络必须进行瘦身运动，否则将是后患。

　　而他的告诫直到一年之后才得到响应。TCL在整个网络内部进行了一场被称为手术式的变革。但此时杜早已离开他曾为之挥洒激情的地方。

　　从甲方到乙方

　　“当所有的标签都撕光之后，杜健君才是一个真正的杜健君。”远离暄嚣的市场一线的杜建君已经历了数个月的独立创业，他明白过眼云烟是什么意思。一切从头开始的滋味可能远比最初所有设想的创业艰难更加残酷。

　　尽管在郑州打拚时同样赤手空拳，但“那是在别人既定的战略之下，把一件事情做得更好。”他说，独立创业是从0到1的过程，会有一种被扔在地底下，在黑暗之中经历内核裂变的创业体验。

　　“这时谁都帮不了你。”杜说，“那是一种寂莫、彷徨甚至无奈的感觉。”

　　从甲方转变成乙方，那绝不是一字之差,当他手握重权，别人上门跟他谈判时，他无论如何也体会不到有一天他作为乙方与别人谈判的那种滋味，因为谈判的成败直接影响着一帮兄弟们的生活。

　　创业伊始，杜建君和他的同伴就连呛海水。今年3月他正式创立深圳市深远企业顾问公司，公司的方向是企业咨询、顾问、培训。据说，公司创立之前，中山的一家企业已与他接触，希望杜能为其公司做一个标的30万元的企业咨询项目，杜当时认为这是启动公司的一个绝好机会。公司在忽忙之中成立了。然而在此后的沟通中，对方称由于这一咨询项目在董事会讨论时未获过，暂时搁置。

　　随后，一系列找上门来的咨询项目在漫长的沟通过程中泥牛入海。杜建君一度陷入严重的困窘之中。实际上他在TCL和创维以及后来的中国营销传播网供职时，并没有积累多么雄厚的财力。而开办公司的费用几乎全部由他的自有资金支撑，即使在最困难的时候曾有投资者提出注资要求，他也未放弃这种独立操作的做法。

　　“我始终完成不了一个从管理者到一个生意人的小小转变。”也许是过去从事医护工作那种悲天悯人的仁者心怀害了他，他总是无法拒绝那些虔诚的企业主和管理者再三的请求，在和他们一系的访谈过程中，杜总是能抓住对方企业的弱点，从而点开他的死穴。

　　但是，事实上有时智慧和方法就是在通与不通之间起到作用，对方得到了“老杜”真传，死穴一开，那些曾视杜为神仙的人，很快就从本来希望能够合作一场的杜建君的视线里消失了。杜所希望的收入也消失了。

　　曾有一位自认与杜建君极够哥们的企业老总，为了得到杜的帮助，不惜再三延请杜到他的公司，并以50万元的标的额承诺与杜的深远公司合作，这位老总和杜在一个酒店房间畅谈公司的发展大计的时候，杜把他对营销和市场推广的所有体验与计谋非常有针对性地几乎给他和盘托出，掏心掏肺地和他长谈一夜。然而很快这位老总从此就不再提起任何合作的事了。后来这家公司的市场策略、广告策略甚至广告片的内容都是杜那天教他的那些内容。

　　杜并非不知道国外咨询公司在和企业谈话时是以分钟计费的，他总是认为知识和智慧应该得到应有的价值。最后他只能向记者感叹，“中国人对知识是如此的看贱。”

　　然而，必经是经历过商场大浪的人，杜很快就适应了这样的市场规则。因为没有人会因为你的做事风格而改变整个市场的现实。从事咨询的人都因他这样的经历而得出这样的结论：我的知识、智慧和谋略是有价的，你必须出钱购买。

　　杜仍希望在中国的企业咨询业建立深远公司的品牌，尽管为此他不得不改变他为人的风格。一些与他接触的客户实际上最终理解并接受了那样一种风格。他目前正在同时与数家公司做企业咨询。

　　即使在最困难的时候，杜仍以自己的声望，以自己的力量而不是公司的力量为大量的知名企业做了大量的顾问和培训工作。他的公司亦因他的努力而度过了难关，今年9月份有能力承办中国第一届有官方色彩的工业设计论坛和组织评选“产品创新设计奖”。

　　他说，这是他在给大量企业进行诊断和咨询顾问的过程中，因为营销理念发生重大转变，而精心设计和发动的一场营销变革的前奏曲。

　　催谷营销变革

　　站得远一点，也许看得更清，为企业做的贡献也更大一点。从市场一线转入企业顾问的角色一开始，杜就不断这样回答他为何做这样的选择的追问。

　　事实上，从他离开市场一线的第一天开始，业内就不断有人找到他劝他重回市场，大部分企业都许诺他做公司的二把手主管营销，或销售公司的一把手。“人的惰性发作，是很容易回头的。”在公司最困难的时候，朋友都劝他还是上岸吧，做一个高级职业经理人多好啊，有权有钱又风光。但是杜建君最后坚持了被许多人认为固执的原则。

　　去年5月份他被人邀请进入中国营销传播网，做CEO，他为那家当初设定为网站的公司注册了一个麦肯特企业顾问公司，在当时网络风潮之中，他以一个传统企业出身的经理人的眼光，把公司定位成企业顾问公司，发展线上线下的企业顾问业务，同时操作出版业务，网站只是作为工具。

　　为了打出公司知名度和提高其在营销咨询业内的地位，杜健君以大开大合的大企业思路，酝酿了一个中国首届新营销论坛，当时他以数人之力将会议规模搞到600多人参与。国内营销界和企业界营销大腕云集深圳，媒体热情亦空前高涨。在家电业大打价格战的2000年，有人提出新营销的解决之道，自然成为那时业界的一个关注焦点。

　　杜说，当时提出新营销，只是解决了一个满足消费者的柔性化需求，也就是营销界常提起的个性化需求，如何通过互联网的手段达到目的?当时受戴尔电脑和海尔宣传的柔性生产线的启发，希望能在业界提出一种利用互联网解决营销问题的方案。

　　杜的理念当时得到一部分企业的认同。当时一些以营销网络打天下的企业正好正在寻求营销渠道的转型，“网络变革”和“第三营销模式”成为去年业界的两大热点和潮流。业内人士评价，杜健君的新营销论尽管不太完善，但是提供了一种可贵的启发和引导。

　　杜说，实际上用互联网解决营销难题在当时做为一个概念提出是对的，而且也合乎在这次工业设计论坛中所提出的产品创新能力的问题。但是在互联网泡沫之后，单纯以互联网的力量解决产品个性化成为泡影。
　　他说，经过一年时间为企业做顾问咨询，发现中国企业实际上最短的一块木板早已不是营销力的问题，而是产品力的问题。而解决产品力，在中国目前最现实的就是提升工业设计的水平和在企业整个流程中的地位。
　　据悉，9月1日在深圳举行的工业设计论坛，参会者十分涌跃，两天中共有超过400人与会。2400元的门票挡不住企业参会热情，大多数是企业老总带着公司的设计师参会。这一点足以显示，杜健君在这个时候举办这场工业设计界的盛会恰逢其时。

　　“事实上，90年代初，由于中国原有的一套流通体系近于瘫痪，新的大流通渠道尚未建立，对于急于扩张的中国家电企业来说，营销渠道的建设属于当务之急。”杜说，当时企业的营销力是短板。但是经过若干年的建设，家电企业的营销渠道早已呈现过度膨胀的状态，甚至有的企业成为沉重的包袱。这时曾一度超越的外国公司在实行本土化之后，很快学会了中国企业的一套，“他只要把你的人挖过去就行了。”

　　“而跨国企业凭借产品的设计差异化策略早已超前中国企业一大截，但现在中国企业并没有明确工业设计在一个企业流程中的应有地位。”杜健君说，“在这次论坛上，有专家提出来，中国工业设计与品牌毫无关联性，使中国产品在营销中处于品牌识别的弱势地位，如不改变，这是很危险的。”

　　正是这次由国家计委官员各大学术机构和企业参与的论坛第一次将工业设计提升到营销的高度，人们预计，明天的中国工业设计论坛和“产品创新设计奖”将会引起更大范围的关注。而官方对它的关注也因这次论坛得到了极为明显的提高。有关官员称，工业设计奖和工业设计论坛将作为一个常设活动每年举行。而更多业界专家和企业则呼吁政府能给予在工业设计方面做出贡献的企业以一些支持。

　　现在杜建君考虑的是，深远顾问公司及其下属深远工业设计顾问公司如何利用由论坛承办单位而积累的巨大资源，如何为企业进行服务。他说，深远已经有一套关于如何建立企业产品创新体制的方案，从企业产品设计、营销、品牌、传播、广告方面如何达到区别目标，形成个性化标识从而推动消费者认知和最终购买的一系列流程和方案。“这实际是一种体制。但对中国企业来说可能需要漫长的时间改变。”杜说，“我们愿意做一项开创性的工作。”

　　从国有特大型企业到私营企业，到网络公司再到创办自己的公司，在很多人眼里杜健君似乎在沿着一条下降的曲线运行，然而他总能在自己走过的地方留下很深的“杜健君印迹”。此次承办中国首届工业设计论坛暨中国首届产品创新设计奖的巨大成功，再次证明了他的运筹能力。在一年多时间的运作中，他已经完成了公司架构上的三套马车的布局，即企业顾问公司、工业设计顾问公司和“对卓越的投资”培训课程的广东区域代理，并将开展企业会展和传播业务。有理由相信，完成了战略布局的杜建君，以他与人为善的仁者之术与智慧所聚合的能量，会再度走向辉煌。

(证券时报)